最近看到麦肯锡采访力洪总的，提到的关于蔚来用户运营方面的思考和行动，目前外界对于蔚来的用户运营也比较感兴趣，蔚来车主也是网络上比较关注的一个群体，这篇文章分享给大家，同时谈一谈我的一些感受和思考。

蔚来汽车联合创始人兼总裁秦立宏与麦肯锡的关明宇和托尼·周坐下来阐明了公司的战略。他描述了蔚来汽车用户运营方法背后的逻辑，讨论了投入产出经济性，并考虑了公司创新方法对行业的影响。

蔚来这种以用户为中心的运营模式，也引发了关于盈利能力和可持续性的激烈讨论。这次采访经过了轻微的编辑。

用户运营 的底层业务逻辑

麦肯锡：  用户运营是蔚来真正脱颖而出的领域之一。蔚来为什么选择用户运营？底层业务逻辑是什么？如何提升蔚来汽车的竞争力？

秦力洪： 从商业模式的角度来看，用户运营的成功取决于公司是否与用户有自然的、长期的接触点。让我分享一个房地产和物业管理的例子，在我共同创立蔚来汽车之前，我曾在房地产和物业管理领域工作。物业管理业务自然适合用户运营，因为业主可以在物业中停留十年。然而，房地产交易并非如此——一旦交易完成，买卖双方基本上就停止了联系。

在当今的汽车行业中，大多数传统汽车公司并不拥有很多用户接触点。我们来看一下传统OEM的典型交易流程。售前阶段的重点是通过各种营销方式吸引潜在客户。在交易阶段，车辆从OEM交付给经销商后，整个业务流程就完成了。在售后阶段，除非汽车被召回，否则OEM和最终用户之间的接触很少。因此，在整个车辆生命周期中，传统主机厂几乎没有任何用户接触点，这意味着没有用户运营的机会。

在蔚来，我们通过直销和服务享受持久的用户接触点，因此我们满足了用户运营的前提条件。至于我们为什么偏爱用户运营，有两个关键的考虑因素。首先，由于我们拥有如此多的持久接触点和如此多的深度参与，我们在用户生命周期中创造了难以忽视的价值潜力。所以真正的问题在于，我们是否能通过用户运营来释放价值。其次，我们希望我们的汽车品牌能够从用户运营中创造溢价。

麦肯锡评论：实现长期客户满意度的新途径

在 传统内燃机（ICE）汽车时代，原始设备制造商更关注短期销售目标，而不是长期客户满意度。这种做法也符合ICE时代的竞争性质。然而，智能电动汽车的兴起带来了挑战。鉴于智能电动汽车（EV）的独特性以及新一代消费者对传统汽车零售和服务模式的警惕性，曾经万无一失的法律现在似乎相当容易出错。蔚来的用户运营模式为保持长期客户满意度开辟了一条新道路。许多传统原始设备制造商都经历了从蔑视这个新奇想法到“我们做不到”甚至“我们跟不上它”的心态之旅。这是我们的观点：

长远的思考是用户运营的基石。任何旨在通过用户运营提高长期客户满意度的汽车公司都必须在短期财务目标和长期满意度之间取得适当的平衡。 要打造一家以用户为导向的公司，不能只依靠口号或肤浅的举动，比如善待用户。公司需要跳出舒适区，彻底改变其整体愿景、公司文化、制度框架、KPI 和日常运营。 赢得用户就是赢得未来。在实践中，主机厂可能需要根据自身实际情况和能力限制，制定有针对性的用户运营系统和相关策略。要避免盲目跟风，抵制模仿综合症。

基于这些考虑，我们构建了一系列的用户运营协议。消费者的支付意愿总是由理性和情感因素共同驱动。为了满足理性需求，我们在产品研发、供应链和制造方面追求卓越。然而，我们也致力于通过用户运营建立长期的客户满意度——这是为品牌增加价值的重要杠杆。

假设蔚来没有做直销或用户运营，只是简单地复制了传统主机厂的分销和经销商模式。我们的车能卖多少钱？我个人的预感可能比今天的价格低 20%。长期以来，中国车企一直受到价格上限的约束。对于同样的产品，即使中国汽车更好，它们的价格也会比韩国汽车低3000美元，比日本汽车低5000美元，比德国汽车低得多。这似乎是销售中国汽车的唯一途径。中国整车厂敢对这些价格说不，甚至把价格定得比德国品牌高吗？他们怎么能证明这一点呢？虽然这是一个假设性的问题，但在我们开始创业时，这是一个重要的讨论话题。

通过包括用户运营在内的齐心协力，蔚来取得了一个非常直接的结果：可观的品牌溢价。蔚来汽车目前的交易价格高于一些传统的德国豪华汽车品牌，实际上要高得多。如果传统策略意味着定价比德国奢侈品牌低数千美元，而我们现在的实际价格高出数千美元，那么这两个价位之间的差异可以看作是我们的附加值。这是我们在用户运营方面努力最直接的成果之一。

麦肯锡：  除了价格溢价，您还提到了在整个车辆生命周期中释放价值。您能分享一些关于这方面的见解吗？还有人说，“用户运营”只是意味着销售人员更好地管理与客户的关系。您对此有何看法？

秦力洪：  您不能简单地将用户运营等同于建立关系或其他肤浅的交互。用户运营需要一整套系统能力的支持。蔚来从一开始就专注于构建自己的生态系统，包括蔚来APP、NIO House、无忧服务、NIO Life。这些不仅有助于我们提高用户满意度并创造品牌溢价，而且还通过在整个用户生命周期中释放价值使我们受益匪浅。以蔚来生活为例，目前在现有用户中的渗透率超过50%，每位用户年均消费300美元。但当然，有些产品是用兑换的蔚来积分购买的。

实现用户运营难吗？嗯，这很难，但也不难。为什么不难呢？想想吧。在汽车上花费 60,000 到 80,000 美元的用户将使用蔚来汽车至少五六年。只要用户体验好，很有可能会产生一些额外的支出。让我们再举一个物业管理行业的例子。比如说豪宅的主人对物业服务非常满意。然后物业经营者推出一些其他增值服务，例如家电维修或儿童接送。假设价格公道，业主强烈信任运营商，那么客户会选择什么是显而易见的。

那为什么用户运营很难呢？首先，对于经营经销商模式的原始设备制造商来说，这是不切实际的。他们如何绕过经销商销售增值服务？其次，汽车行业传统的运营逻辑和企业结构不支持用户运营。传统OEM的部门KPI可能没有充分考虑到公司的长远利益。

例如，对于启动任何计划的营销来说，它必须首先在一年内证明其投资回报率。但在蔚来汽车，我们现在所做的事情的财务回报可能要几年才能实现。因此，用户运营只能由那些对公司拥有绝对控制权的人推出，同时完全投入到这种思维方式中。同一组人必须做出决定并执行。

用户运营 的投入产出经济性

麦肯锡：  用户运营需要实实在在的投入。从用户的角度来看，我很高兴看到蔚来汽车花更多的钱。但从投资人的角度来看，关注用户运营模式的盈利能力不是很自然吗？

秦力洪：  关于财务回报，我们有自己的模型来评估车辆在其生命周期中的损益。这包括两个重要项目：第一，每辆车的营销和销售成本，第二，每辆车整个生命周期的服务成本。

每辆车的营销和销售成本包括广告和新车发布费用等。如果按照传统模式，蔚来在这方面的成本绝不会低于传统豪华车品牌。事实上，它们会高得多。例如，我们会为一个 30 秒的电视广告支付与知名品牌相同的费用。但一个传统品牌的广告每年可以产生100万的销售额，因此每辆车的支出明显低于蔚来汽车。我们不可能弥补如此巨大的差距，即使有极高的效率和精确的投放。要想与具有规模优势的传统主机厂竞争，我们的玩法必须与众不同。

如何体现差异化？我们认为只有一个变量需要关注：用户推荐。对于蔚来来说，唯一可行的策略是系统性地提高现有用户推荐的新用户比例。这又回到了用户满意度，因为高推荐率来自高满意度。然而，仅凭满意度并不一定能带来高推荐率。还必须有一个转换机制。这就要求我们增加活动频率，尤其是线下活动，让推荐场景尽可能自发，让用户的朋友能够获得愉快的体验，而不会出现任何“促销尴尬”。这种类型的游戏与业内常见的促销活动有很大不同。

除了用户推荐，另一个重要的策略是举办具有巨大影响力的大型活动。以2017年底的首个蔚来汽车日为例。事件发生后 24 小时内收到的订单数量，按后续交付计算，相当于一年半的交付量。当然，当时新工厂的产能有限，交货时间长导致了一些订单流失。最后，实际订单相当于一整年的交付量。

事实上，一个活动产生的订单相当于一年的交付能力，这意味着我们不必在下一年投资大型广告，这有助于节省大量系统的成本。然后，节省下来的资源可以投资于为感兴趣的用户提供服务，其成本远低于通过大型广告获取新潜在客户的成本。

除了每辆车的营销和销售成本外，我们财务模型的另一个重要方面是每辆车的服务成本。在最初的几年里，当我们的销售额有限时，单位成本可能是可怕的，但随着销售额的增加，单位成本逐渐达到正常水平。以我们的道路服务团队为例。当销售额仍然相对较低时，例如在 2018 年，道路服务专家可能每天只服务一个订单。但到 2021 年，他们每个人平均每天提供近 6个订单。这是一个巨大的增长，实际上达到了八小时工作日的极限。

另一个例子是蔚来汽车的换电站，其初始投资成本很高。但是，这取决于您如何看待它。我告诉蔚来能源负责人，如果蔚来不直接自己运营换电服务，而是对外购买服务，并且仍然希望达到同样的满意度，那么购买成本肯定会比现在的内部模式高很多。用户服务可能会在财务报表中显示亏损，但也可以解释为 对客户满意度的投资 ，我认为这是更合适的观点。

综上所述，蔚来利用差异化来优化销售成本。在服务成本方面，我们通过前期投资追求卓越，然后通过扩大规模来优化每辆车的服务成本，直到最终实现盈亏平衡。

除了费用外，服务还可以在整个车辆生命周期内为蔚来汽车创造收入。我们的业务范围比传统汽车公司更广。除传统业务外，蔚来还经营周边产品、二手车等。在传统模式下，价值链由十几家公司提供服务。在蔚来汽车，情况就不同了。汽车贴膜和卡钳更换等服务由我们自己承担。此外，由于分销步骤的简化，定价可以低于传统经销商，使消费者受益，同时保持合理的利润率。

蔚来还提供智能电动汽车专用的蔚来Pilot和NOMI Mate等选项。得益于扎实的产品体验和健康的用户关系，使用率非常高，在 50% 到 60% 之间。与此同时，越来越多的用户开始习惯于在NIO House获得付费服务，例如饮料和场地租赁。当然，部分付款是通过蔚来积分。

我们目前正处于声誉建设阶段，因此我们很高兴将部分服务收入再投资于用户服务。为了确保所有这些举措都能最好地服务于我们用户的利益，同时牢记财务业绩，我们成立了一个成熟的用户关系部门。传统的主机厂没有这样的功能，但用户关系在蔚来的系统中非常重要。我们需要这个部门为我们的用户社区定义规则。它的作用可与罗马元老院相媲美。在某些情况下，即使 蔚来汽车的创始人、董事长兼首席执行官李斌和我. 做出决定，部门可以站出来说，“不行，这会损害用户的利益。

麦肯锡：  惊喜商城 是蔚来汽车业务的一大特色。但也有人说，对于一家车企来说，投资惊喜商城，无异于在做一件无关紧要的生意。蔚来对此有何看法？

秦力洪 ： 惊喜商城主要负责周边生活方式产品的开发和销售。从三个人开始，它已经发展到今天一个 100 人的团队。我们自己定义和设计产品，让供应链实施和交付。我们在员工招聘、供应链建设、质量标准等方面追求卓越，毫不夸张地说，该部门与相应行业的龙头企业一样胜任。

例如，我们最近一直在研究红葡萄酒，并与法国酒庄建立了直接合作伙伴关系，共同开发蔚来的独家葡萄园。另一个例子是我们最畅销的保温瓶。我们设计了瓶子，定义了质量标准，选择了制造商，我们的质量人员监督了交货检验。新产品、新颜色和新概念每年开发两次。我们希望通过为用户提供优质的服务和产品，让他们感到物超所值。同时，蔚来可以通过优化系统效率来确保合理的利润率。

我们理解你提到的外部困惑甚至批评。但我们觉得 惊喜商城系统内部的能力建设不应被视为与我们的主营汽车业务相冲突。如今，惊喜商城渗透率已超过50% 蔚来用户，随着多个领域能力的到位，蔚来用户将进一步增加。随着车辆交付规模的扩大，这里的投资不会给我们带来额外的压力，反而会成为新的价值增长来源。

为了更进一步，从长远来看，今天投资于能力和声誉实际上更具成本效益。让我们看一个纯粹的假设。如果第一年总共交付了 10000 辆汽车，每辆车的平均损失为 1000 美元，则总损失为 1000 万美元。然而，当你拥有100万用户时，即使每辆车的平均利润只有10美元，你也可以轻松赚到1000万美元。如果能力都到位，每辆车平均盈利 100 美元，那么回报将是 1亿美元。

因此，我们今天所做的一切都是为了在用户群增长到足够大时支持合理和可持续的利润。有必要在此基础上计算出目前需要的投资水平。

麦肯锡：  NIO Fellows是一个非常特殊的群体。您之前还提到，蔚来汽车需要通过扩大用户群来优化每辆车的成本。Fellow 模型是否有助于蔚来实现这种优化？一个顾问可以保持的用户交互次数总是有限制的。您如何看待 Fellow 模型的扩展？

秦力洪：  Fellow模型的真实性和每个Fellow服务的用户上限将是我们未来极其重要的话题。关于真实性，在早期，由于用户群较小，我们采用了用户推荐和其他更传统的营销模式。但用户推荐的比例却越来越高。因此，我们需要提高Fellow模式的真实性，调整我们的薪酬机制，让Fellow有更多的动力更好地服务用户。

关于每位Fellow服务的用户数量上限，没有标准答案。在此过程中，您需要不断尝试，例如，通过更强的数字化赋能和系统化的工作分工来提高上限。当我们开始创业时，我与一位高端私人财富管理高管进行了讨论。他们创造了一个具有非常强客户粘性的运营模式，这是非常了不起的。例如，当这家公司的客户搬到另一个地方时，他们想到的第一反应不是联系搬家公司，而是向他们的财务顾问寻求建议。

该银行是如何实现如此强大的客户粘性的？答案是优化分工，让每个人都发挥出最佳水平。在他们的团队中，有一个角色专门负责日常事务，就像一个大姐姐。这样的角色可能不需要特殊的财务知识，但需要非常高的情商。另一个角色可以专门用于帮助客户处理投诉，等等。通过适当的分工，由七名协调良好的士兵组成的步兵班的战斗力将超过单兵的七倍——这是一个明显的类比。由于对数字化和组织能力的双重关注，NIO Fellow的潜力是巨大的。当然，我们离那里还很远， 但这个想法让我们感到兴奋，并表明我们仍然有很大的增长空间。

麦肯锡： 蔚来正在向挪威等欧洲国家扩张，并打算将用户运营系统引入欧洲市场。进展如何？

秦力洪：  我们刚刚在挪威起步。从质量上讲，我们收到的用户满意度和热情与中国相同。我们经常认为挪威人非常矜持。这是不对的。社会需求在全人类中是共同的。当我们在挪威销售汽车之前招募一个当地用户咨询小组时，有 800 多人注册。我们挑选了 200 多个来提供意见，涵盖我们的应用程序、NIO House 和试驾过程。我们已经开始在挪威交付车辆，但在短期内，我们看到物流压力很大。

蔚来用户运营对行业的影响

麦肯锡：  蔚来的用户运营模式显然已经成为行业的标杆。许多原始设备制造商正在测试类似于蔚来汽车的车型或使用代理模式。您对同行的这些尝试有什么意见或建议吗？

秦力洪： 过去，不同的参与者多次采用代理模式。一切 最终需要经得起时间的考验。将理论美感与实际业务需求相结合可能是一个巨大的挑战。毕竟，一线销售和服务人员不是OEM的直接员工。

但是，当然，每个OEM都有不同的情况。蔚来汽车的平均价格已达到约70,000美元。我们根据该定价规划了车辆的整个生命周期价值，并利用这种长期价值实现来计算当今所需的投资水平。诚然，现在很多公司都在关注蔚来的工作方式。他们中的大多数人在这个行业工作的时间比我们长，能力更强。

我的观点是，在执行层面上与蔚来非常相似可能不是一件好事。相反，如果思维过程和底层逻辑与我们相似，而实际执行计划看起来不同，这可能是一件好事。同样，中国人，无论我们一年赚多少钱，总是在农历新年期间与全家人团聚。一个家庭可能会选择一起吃饺子，另一个家庭可能会去南极探险。团聚的形式可能不同，但性质其实是一样的。我们应该把握这种性质，而不是确切的形式。

麦肯锡： 如果每个人的底层业务逻辑都一样，蔚来汽车会不会失去其最大的独特领域之一？

秦力洪： 我不这么认为。我不认为，如果每个人都采用相同的底层逻辑，蔚来汽车的业务不会受到损害。相反，这将加速 智能电动汽车 相对于传统内 燃机 的市场份额增长。 这可能会使蔚来汽车受益更多。汽车行业并非赢家通吃。即使有非常出色的表现，一个玩家最多也只能占据2%到10%的市场份额。

我从不认为蔚来汽车只有在别人受苦的时候才能蓬勃发展——相反，蔚来汽车也可能在其他人都过得不好的时候受苦。我认为汽车行业更重要的事情是要有一致的逻辑和强大的建设能力。我们从内心深处认为，新兴的电动汽车公司都应该做得更好。内燃机汽车仍然拥有70%至80%的市场份额。为什么不去争取更大的市场，而不是争夺这20%到30%的份额呢？

麦肯锡：  最后一个问题。汽车是非常复杂的工业产品。也许有人会说，只要产品足够好，所谓的用户运营思路其实是可有可无的。您对此有何看法？

秦力洪： 好的产品很重要，但光有好的产品是不够的。历史上有很多公司拥有体面产品但最终失败的例子。什么是 毕竟是好产品？不同的时代对好产品有不同的定义。在同一代人中，定义可能会不断发生变化。

在智能电动汽车取代内燃机汽车的背景下，好产品的定义可能会发生质的变化。有人说，一辆好车仅仅意味着碰撞安全或五星级评级。我们的产品当然有这些，但我们不会把促销重点放在它们上，因为它们是入门级的要求。多家汽车出版物对蔚来汽车进行了拆解，发现蔚来汽车的质量和材料与传统知名主机厂一样好，甚至更好。对我们来说，追求好的产品应该是前瞻性的，而不是看过时的目标。

“击中移动目标”是李威廉经常使用的一句话，也是我们对自己的期望。这意味着提前考虑目标和标准——就像在射击中一样，你必须沿着弹丸而不是目标的当前位置瞄准前方。因此，我们现在的大课题是定义下一代好产品，并得出我们今天需要做什么以及投资多少。

  源自：https://www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/our-insights/nio-unlocks-its-potential-through-standout-user-operations  侵权删除