在新 G9 发布会结束后，我匆匆上车，赶去参加何小鹏的围炉夜话。

人很少，抵达时，何小鹏直言，当天感冒了，状态不太好。

在近一个小时的对话中，的确也能感受到他在努力对抗身体的不适。但一小时聊完，我又觉得他的状态很好， 找到了破局的解法，明晰了道路，坚定了组织的打法，并且内心强大了，眼睛也有光。

这一夜的夜话，如果要看浓缩版，其实就是 三个话题。

「我说句实话。一次提醒两次喝酒三次踹，高管你还怎么培养？只能筛选……基层员工可以培养，高管只能筛选……」

这是第一个话题，谈的是 2 月份开始的 组织调整， 谈的是怎么做到「一年前，财报中的 12 位高管，现在在任的只有 2 位。」

这里面，牵扯到两三个季度的「容忍」，决定动手的思考、牵扯到效率的提升、成本的控制，乃至于整个组织风气的转变。

他甚至还提到如何管理 N-1 （下一级）的办法，说有五个方法，现场说了两个。

「我现在还讲不出像光华、北大老师讲的理论知识，但是我有很多毛招或者有用的招数。」

「大众的 CEO 怎么跟我说的？他说你们 G9 我们拆了，非常好，你们这个东西贵了 25%，那个东西贵了百分之十几，我那餐饭吃得巨有压力。」

这是第二话题，谈的是 与大众的合作， 谈的是合作后对小鹏汽车 BOM 成本的优化。何小鹏接下来还会去见大众、保时捷的高管。

「现在我跟凤英说了，她主内我主外，我出去浪。」

最后一个话题，谈的是 王凤英。 这半年变革中，这位小鹏汽车新任总裁的工作、为人，以及带给小鹏的变化。

接下来，关于这三个问题，我们碎碎来谈，因为，的确有太多很有意思的细节。

从 12 到 2

最多，最重要的是第一个话题。切题的话，就是 何小鹏到底自我颠覆了什么？

1、一次提醒两次喝酒三次踹

「可能大家没有想到，在去年，小鹏上市公司的财报中有 12 个高管，在今天还剩下来的高管只有两位。」

这是何小鹏在新 G9 上市发布会上说的话。我当时愣住了，虽然 PPT 正是反思的环节，大屏幕上放着用户的吐槽、自己十个问题、放着 「自我颠覆、二次创业——如果不破，我们只是面临早死和晚死的区别」 ，但这样的直白依然是极其少见的。

因而，在夜话时，有媒体老师就说，对于这个表态，对于人数的增减，他其实挺意外，因为比较敏感，没想到何小鹏会公开讲。「其实上次 G6 发布会时，会发现直播时出现了好几个人…..从 12 到 2 是一个结果，但这个过程？」

何小鹏说， 过程很挑战。

他稍微停顿了下，说等到明年下半年真正快速起量，「毛利也可以，销量也可以，那时候讲得多一点。」

但或许因为当夜的沟通很坦诚，他继续说了下去，颇有点感慨的说，「最终就是人，这个人，以及跟他在一起的人。头部可能 10 个人、20 个人左右，到腰部可能有 200 号人。」

他说，从去年上半年开始，他们就开始了 「自我变革，变革不动」。

什么叫做「变革不动」？

何小鹏解释道， 「就是你说：同志们一起出右拳，然后有人出了左拳，有人出了右脚，这不是会摔跤吗？」

他反思原因。

一个原因是，小规模团队的协同跟一个两万人团队的协同、互联网领域数字化的业务协同跟一个供应链上几十个环节的协同，差别太远。

而小鹏此前没有创造协同的方法，没有做好企业的校核奖惩。

「他最后协同好不好都是靠口。说我干了，很努力了，你可能干错了， 但 甚至都不知道。还有些人干了，他只是说。因为他跟他下面就说，这个干了不傻了嘛，把我自己利益那个了，对不对？」

何小鹏说，他熬了两三个季度，发现不从头开始不行。其实，「很少有企业是因为市场把你干趴的，都是内部干趴的， 最重要的是人。 」

此外，他还说去年问了好几个朋友，问他们小鹏汽车现在最大的问题是什么？朋友说了很多，何小鹏接着问底层是什么？又说了一些。再问再底层是什么？大家都不说了。

「实际上就是我，我觉得就是我。」 何小鹏说，他后来反思，如果还用以前的方法论，肯定行不通，所以首先就是要改变自己。

说到这里时，何小鹏特意补了一句话，说很多高管都很优秀，出去之后都还是其他企业的高管。「但换个角度，在 0 到 1 阶段跟 1 到 2 阶段期望值不太一样。」

因而，现在「我说句实话。 一次提醒两次喝酒三次踹，高管你还怎么培养？ 只能筛选，因为他已经 40 岁了、45 岁了更大，必须筛选。」

2、最大变化

那，能不用「用一句话说说你最大的变化？」

「太多了。」何小鹏说。

比如第一个，以前小鹏不是从一个大的企业角度去要求高管，基本上是以信任、授权、赋能为导向。

现在的逻辑是， 「不光要做而且要快，要快还要做的好，要做的好，还要有人去 Check 你。」

他反思，以前有许多高管都说「你放权给我就不要管我了，至于好不好是我告诉你好不好。我觉得一个重要逻辑是不姑息。」

第二个点，则是 「用企业视角去看，而不是用一个团队视角。」

以前几个人都不错，一起打过游击队、干过山头。但今天这么大一个规模，这么强硬的竞争对手。「你如何从企业角度看效率，看经营，看协同？」

他透露，现在做事情，他们都是以一个大型企业应该做到什么样的能力，以及应该达到什么样的水平去要求的。「而不是从一个能把事情做出来的要求，做出来没用。」

他甚至说，自己的逻辑也变了好几次。 「实际上对身边人好，可能是对企业不好。」

3、断崖式调整

既然是夜话，话题自然越聊越深，何小鹏也说了越来越多的细节。

譬如，去年 10 月份是去年最惨的时候。当时他不敢上飞机，因为会有好多人过来，第一句话问是不是小鹏汽车的小鹏总；第二句话是我是你的股东；第三句是你要加油呀。 「坐一个飞机三四个人跟你握手，说你要加油啊，心情是很难受。」

又譬如，去年 8 月份开高管会。

「我一上去说最近没做好；然后 Henry 也上去觉得他哪些没做好。就算不痛不痒，你起码在自我批评。到后面，上去一群高管说我做了特别好，你们没努力，你们要加油哦。你就知道这是内心的问题。」

再譬如，他下定决心是在十月份。因为广州疫情严重，「在家里面或者在公司里面，不能出去。想疫情啥时候是头，这公司这样的话还行不行？」

有媒体惊讶，说都「怀疑到这种程度了」。

「绝对呀！」何小鹏接话，说他一直在说企业做不好就是自己， 「但我不能把供应链给坑了，把员工坑了。」

在经历了这样的彻底思考后，何小鹏决定不走所谓的「渐进式调整法」。

「对不起，我是断崖式，自我涅槃式这种。」 何小鹏说，直接一个部门打算调了，前 10 个人 10 天内调一半。哪怕当时没想好谁去接，「先调再想。」

4、小鹏方法论

既然是夜话，在谈及这些细节时，就有人说，这像是马克斯自传中谈到的 「先把一个部门的前面全开掉，然后开会看谁敢站出来。」

也有人说，更像乔布斯传里说的—— 「明天就世界末日了，我要从公司中挑出 500 人名单，把他们带走。」

何小鹏回应说，去年他其实做了这个名单，但今年这个名单里面的人走了 40%。 「就代表去年这个名单错了。」

为什么是错的？

因为当时看到的只是 N 减 1（你的下个职级），而看不到 N 减 2 （下两个职级）或者 N 减 3 （下三个职级）的情况。

何小鹏说，你不知道他说把事情做了，是做了 30 分还是 60 分、80 分。 因为你没往深里去看，看不出来。

「所以，要能够看进去。」何小鹏表示，越大的企业越讲方法论，要用更高的角度去看，从企业、组织、经营、运营、模式、商业的角度去看问题。

「然后你会发现，不这样看，原来 10 个指标都是各自为政的努力；每个人都说你这样做了影响我了，影响我效率，影响我质量了。」

具体是什么方法？怎么看出来？ 怎么能发现不协同，各自为政、为各自利益？

何小鹏说，很重要的是，「在外部客户之外，要去建立内部客户。要真有方法，从公司内部一万几千人里，有哪些特别好，有哪些特别不好。」

他说他有五个方法，并且现场透露了两个方法。

第一个叫做， 倾听 30 ， 就是跟一个基层员工聊 30 分钟。中间，何小鹏会问很多问题。譬如，问对方认识的人有谁很好？有谁很差？

「我可以告诉你，都觉得很差的，一定是很垃圾。」

何小鹏透露，今年计划是跟 100 名 P6-P8 的员工聊天，大概是小组长到副总监这个级别。目前谈了 60 个。

第二个方法是 「赞成弃权反对」。

开两三百人的总监会。每一位总监上去陈述工作进展，下面人投票，三个选项：赞成弃权反对。

「差的主管 75% 以上是反对加弃权，好的主管是 90% 以上是赞成。」

何小鹏说， 360 环评都是周围的人评分，的确容易出现好好先生。

但「现在投票是 200 人…..我的核心是我相信跟你不熟的人，对你的宏观看法都觉得你好，你不会太差，要不然你伪装太强了；都觉得你很差，你不可能太好，因为他们跟你无冤无仇，也不是一个部门的。」

何小鹏说，琢磨通了发现挺有价值、有效果。所以，现在他越来越多的精力放在组织上、放在经营上，将近 60% 。

「组织跟经营能力的提高，将来才是一个企业体系的提高….. 体系能够确保低位不低，高位更高。 」

何小鹏说，这中间有很多策略、很多细节方法。

「我现在还讲不出像光华、北大老师讲的理论知识， 但是我有很多毛招或者有用的招数，我现在就是这一大堆招数。 就是不用记下来，所以我现在管的部门特别多，你就去盯住，这里面的事情。」

他甚至拿飞书云文档举例子，说现在小鹏内部一定要求用飞书的云文档，因为所有的修订、批注都是可追溯的、可记录的。

「一个文档拿过来，如果新的文档，毛屁没改过，写得这么简单。不是这个头是个傻子，（就是）下面人是个傻子，你懂我意思了吧？」

这样的追溯甚至包括会议时长。

何小鹏说，「我们公司。每一个月超过 30 个人开 90 分钟会的有多少？我都不敢把数据告诉你。 我现在要求是所有的东西要上日历，所有的东西要有云文档会议纪要，立马就干趴一堆人。 」

我想，这就是他强调 Check 的意义了。

跟大众一起采购

聊完变化，当然还是要聊新 G9。

在昨天价格发布后，大家比较好奇的一个点，新 G9 会不会赔本赚吆喝？

何小鹏回答说不会，因为通过全新的方式， 他们将成本控制得比老 G9 还要严。

怎么做到的？

何小鹏说，首先，此前有好多配置看起来是一点点东西，但价格差别巨大，动不动就是几千块钱。

其次，为什么老 G9 没有说扶摇架构？因为老 G9 既有 1C 的充电，也有 3C 、4C 充电，有自动驾驶的，也有没有自动驾驶的。 「它是一个统包，意味着每个配置量都不大。」

而现在，新 G9 跟 G6 放在一起，后面的车也使用同样的电池，「我们 60% 电池都是你的，你只要跟我用了 EEA 架构，后面的车全部都一样。（成本）大幅度降下去。」

最后，广州工厂此前量不大，制造费用很高。现在已经干到 1 万（每月）。「立马制造费用省了万把块钱，大几千吧。」

何小鹏说，之前分享，很多觉得小鹏不可能实现 25% 的降本。但是，这个目标…. 「我的意思是我们真的，供应来了，大众也来了，扶摇架构来了。」

有人插话，说滴滴也来了。

何小鹏笑了，说滴滴那个 A 级车，本来他们说成本很低。他们一上去，啪，给首先干下来 4000 块钱的成本，而且只是第一周的降本动作。他觉得，再做两个月，还能减个两三千块钱。

在谈到这里时，何小鹏再次提到大众，说在跟大众达成长期战略合作伙伴关系前，大众 CEO 跟他吃饭，说谢谢小鹏，G9 他们拆了，非常好。但是 「你们这个东西贵了 25%，那个东西贵了百分之十几，我那餐饭吃得巨有压力。」

于是，大家好奇，小鹏会不会通过大众强大的全球供应链，把成本控制做得更好。

何小鹏大方回应说， 跟大众在供应链上的确正在做共同采购， 「大量的，国内国际，一起买。比如他买钢便宜，我能不能用他的钢这样。绝对可以再便宜个百分之几到 10%。」

小鹏副总裁易寒则在谈及新 G9 成本控制时，现在这个价格，大家也要考虑整个供应链电池成本的下降。

对了，在此前聊到小鹏的反思时，易寒还特别说，其实大家没有想到何小鹏今天会这么反思，很重要的是再战这件事。也就是大屏幕上打出的「自我颠覆，二次创业」这八个大字。

新总裁

话题聊着聊着，就谈到今年 1 月加入小鹏的新任总裁王凤英。

大家好奇，为什么这次新 G9 的发布，王凤英没来。

「现在我跟凤英说了，她主内我主外，我出去浪。」 何小鹏这样解释道。

而在谈及王凤英时，他给出了很多肯定。

譬如，坏人都是他来做，王凤英对事情管得很凶残，对成本管得很凶残。

「对人，因为新公司新团队比较 Nice，对他们都很好。」

又譬如：他认为现在很多企业都没有王凤英这样的人， 「问心无愧、公正不阿而且管细节管策略。」

那王凤英来了大半年，对小鹏带来的最大改变什么？

何小鹏说， 以前小鹏没有汽车硬件的专业高管，都是一个部分的，没有一个 Total 的。这导致很多地方不专业。

譬如，最近招标海运，运几百台车。滚装船，最便宜，但下面不知道什么原因的，就说滚装船运不好，因为不好绑，要用集装箱。但集装箱就贵了 70%。下面一研究，说要换集装箱。

但王凤英专业，她说滚装船永远比集装箱便宜。为什么原来确定了，现在因为某一两个同学说了就要改？所以坚定地去分析。 「实际上，要不然是他们不懂，要不然有人故意的，换一个供应商。」

而其实，滚装船只需要解决怎么固定的问题。

何小鹏说， 王凤英干了 30 多年，有无数的、细节问题，她一问就大概知道怎么回事。

譬如，座椅。她一听，就知道成本高了 1200；有些不太了解的，回来她还要再开两次会，原来不是 1200。「假设啊，是 850，她说我们的所有的座椅有几个功能没必要，然后加上要统招，所以最后能够便宜一千几。」

何小鹏说， 一个车（的座椅）便宜一千几，Bom 成本就减少了多少？

又譬如，Nappa 真皮。王凤英说哪些地方要用，哪些地方不要用，面积应该是 72% 的还是 68% 覆盖。

「68% 覆盖便宜很多，而且用户感知一样，就是太多跟汽车细节、硬件相关的全面专业性。」

中国第一？

在这场夜话中，其实谈了很多。

譬如，要不要做供应链的垂直整合？何小鹏的判断是，可能有科技变革的地方，都不干，轻资产。

他还辟谣， 说今年 1024 不会有芯片或者电池垂直整合的内容。

又譬如，在谈到出海业务时。 他也好，易寒也好，认为走东南亚并不是一个好的策略。 因为东南亚在电力等基础设施上，是极为欠缺的。而欧美对于纯电动车是旗帜鲜明在推进的。

何小鹏甚至透露， 下周会去福建，跟大众 CEO、保时捷 CEO 等去沟通。

而关于小鹏整体的状态，何小鹏给出的判定，是 到明年三季度末，能够达到「可能不死掉的 80 分」。

什么叫不死掉的 80 分？

何小鹏的意思， 大概是能进入中国车企的前 7。 而到了 25 年、26 年，就要 7 进 4 了 ，「你 7 进 4 就不是不死掉，你如何把别人打到一个小份额去，那可能又有新一轮的变革。」

至于小鹏想做成怎样的车企？ 何小鹏给出的回答是：我们想做到中国第一、全球前几。

（完）