先说明一下，我是个企业管理软件行业的从业者，去年底刚离职创业，之前所在的企业是一家国内传统企业管理软件正在向SaaS企业服务转型的公司，这个转型过程已经6年多了。所以我会带更多的SaaS视角去看待BaaS。

我为什么会选择蔚来作为更换新能源车品牌的一个很大原因就在于以下三点：车电分离、换电体系、BaaS。而这三点是相辅相成，紧密关联，缺一不可的。

最近关于BaaS的话题很多，我之前也看了很多分析的角度，比如从“您到底准备用它几年”的成本分析法，也有通过“租房”的类比分析法等等，很多的视角都在资金利用、合同法规这些视角上，也没错，作为消费者，我们当然要考虑投入产出比，其实每一个消费都会有ROI的分析，只是复杂和简单的不同而已。

尤其是蔚来推出的“租后可悔”药丸包（个人觉得这个包的推出有点毒丸计划的味道，只是不知道最终会不会连蔚来一块毒，但至少让不理解不认可但谁知道他当时为啥选了BaaS的人有了试错的机会，也算是一种进步。），更是让BaaS的话题性十足。但是蔚来的处理方式并不是从根本上解决BaaS问题，可以说这样的解决是在回避BaaS问题，甚至说的严重点是在毒害BaaS。

我们首先来看看车电分离、换电体系、BaaS这套组合拳背后的商业逻辑。

SaaS是软件即服务，企业也好，个人也罢，购买软件本质不是为了软件，就好像我们家里买空调不是因为需要空调，而是我们在追求舒适的居住环境（适宜可控的温度）。所以这里的本质即我们需要的是服务，你购买的空调、软件、电池只是实现这个服务的载体。电池对于电车来说，就是提供里程服务和出行服务的保障载体而已（不知道CaaS模式能不能不用汽车租聘的模式玩，这是题外话，不展开）。当然SaaS因为其订阅收益的稳定会导致公司的估值得到非常大的提升，这也是很多亏损的SaaS或转型较为成功的公司在去年股市市值都能往千万市值冲击的很大原因（营收也不过20-50亿）。所以不用怀疑，BaaS执行的好，一定有利于蔚来的市值。

你首先得想明白这一点，才能理解其逻辑。

而商业模式，本质上就是“利益相关者的交易结构”，模式的创新就是更加有效的组织利益相关者，优化和改善交易结构，持续创造价值，帮用户省钱、省时间、持续让用户获益，或者为社会创造价值。

里程焦虑、充电焦虑、充电难，耗时间，电池技术不断提升带来的升级换代、电池的生命周期等等，这些都是用户的痛点，废旧电池的环保处理，最大化电池使用效率（即用尽）这些又是整个社会层面的痛点。

当你从这个角度去看待蔚来的这套组合拳时，你会发现，这个模式就是来解决这些用户痛点和社会痛点，并带来用户价值和社会价值。

买车时的一次性投入减少，电池可升级可换代，换电效率解决里程与充电焦虑，不用担心电池的生命周期，省钱省时间。同时，这种模式下，社会上流通的大量电池，会充分被使用（就如同有些人每年开车也就1万公里，有的人每年能到6万公里以上），在报废边缘被用掉，一直循环下去，就只会有报废的电池，没有浪费的电池。电池的使用效率大大提升后，会节省新电池的投入量，而报废的电池由蔚来妥善处理，也为整个社会及环保创造了价值。

那你肯定会问，这么好的模式，为什么结果变成这样呢？

我只能说蔚来只做了开头，或者说只创新了模式，但是没有在这个模式下去完善其运营模式和运营体系。这就导致了用户感知上觉得BaaS和买断没区别，电池还不是我的，我不用车，每个月还得交租金。我是上了大当了。最后逼的蔚来又出台了“租后可悔”套餐。

所以，蔚来要从根本上去重新梳理基于BaaS的运营模式，而且车电分离、换电体系、BaaS必须要一体运营，缺一不可。

我先扔几个砖头吧，毕竟我也不是汽车行业从业者，仅仅只能从商业逻辑角度去扔，期望能引来金玉良言。

针对可换可升级，无需担忧电池生命周期这个角度，我不清楚蔚来的买断车上现在是怎么处理电池更换的问题，注意，不是升级，是更换。因为电池是有生命周期的，多少里程，多少年份，从安全角度电池必须更换？因为买断车也能使用换电服务，如果不在这个环节去明确并强制执行，电池生命周期的痛点就不存在了，也不再具有价值。那么比如说10万里程，5年期后，电池必须更换，买断车主可以选择一次性支付再买断一块新电池，或者选择BaaS来处理。这样处理后，BaaS的价值会进一步凸显出来。（甚至可以收取买断车主，报废电池处理费用，这是不是太狠了？手动狗头）

其实，我很想说蔚来应该狠下一条心制定买断车不参与换电体系的规则，因为本质上，买断车就不是车电分离模式，但实际上不现实，因为换电体系已经快被单独拎出来作为蔚来的护城河和核心竞争力了。过往买断车主害怕换到旧电池，到现在买断车主换电也换的挺开心。也说明了问题。这个角度上，就看蔚来如何抉择了，如果战略选择上BaaS就是未来的核心方向，那战略转型就要更加坚决。这不仅仅是用户权益的问题，毕竟初始用户为蔚来的存活和发展提供了极大的助力，这些老用户怎么妥善解决其权益，新用户可以直接转换。当然这些可能也会涉及到蔚来企业内部的新旧思维和势力的冲突。但如果不这么做的话，BaaS的定位就会十分尴尬，它永远要解释如果8-9年后为什么BaaS用户的支出更多了的问题。就像我经常会遇到企业客户说你们SaaS第一年投入是比其他买断厂商低，但是拉长的十年呢？甚至买断后如果不交软件服务费用，那就整体投入更少了，他们不会去思考，软件的升级迭代，生命周期，需要投入的硬件成本、每年消耗的电费、配置的IT人员等等的费用。其实如果一个企业买套软件十年都不做变化，是不可能的，管理在变，市场在变，政策在变。这还是会有新的投入。

BaaS也一样，BaaS其实也应该是两块收入来源，但蔚来现在是一体化处理的，只通过多少次的免费换电控制。本质上BaaS应该是分成基础包和增值包两块内容的，基础包意味着你只要BaaS了，你哪怕一天不开，只要这个电池在你车上（因为你影响了这块电池的使用效率），你就需要支付的基础费用。增值包就可以跟换电次数、使用里程、升级电池包容量等等相关，这个增值包的想象空间是蛮大的，甚至是新的创收点的。

从BaaS用户账单发票上也可以看出，BaaS现在的收费在蔚来计量的时候也是按照产品租赁费用（13%产品税率）和服务费（6%服务税率），分别占比约64%和36%。

同时，对于买断车和BaaS车的权益延续问题，买断车再二次销售时，原车主置换新车，应该是权益跟车不跟人才对（但可以将初始车主剔除），BaaS车再二次销售时，且原车主置换新车时，权益是跟车又跟人的（原车主依然选择BaaS）。

当然，现在BaaS仅仅能支持升级扩容，还不能支持降级收缩，其实也是个弊端。本质上，BaaS就是个服务，我不需要这么多服务时，当然有权减少服务获取以降低支出。可能蔚来的角度是说，这涉及骗取补贴。但不要忘了，那是因为现在这个月租包是个整体，如果拆分出来呢？有基础包啊。基础包是可以拿来规避这个问题的啊。这应该是当初设计这个体系时的不合理和考虑的不充分。

还有最为诟病的二手车保值率的问题，我觉得这是个伪命题。首先车并不是资产，另外，这么在意保值率，为什么不买日系那些保值大户呢？（勿喷）就像我之前购车就是喜欢买小众品牌，在我做这样的选择时，我就知道保值率不高，那既然选择要买小众车，那你只能认这件事，这是市场规律。又要小众，又要保值，抱歉，成年人不应该这么天真无邪。其实这个问题很好解决，蔚来官方既然投入二手车业务了，那蔚来就应该思考清楚做二手车业务的战略定位优先级顺序，是通过官方手段保障保值率，还是说就是为了增加收入的。确定了这点后，就要明显车电分离和车电一体的不同残值率计算标准，BaaS只计算车，买断分开算车和电池，并确保BaaS和买断，车的残值计算模式都一样。只要这块做到透明化，问题是可以解决的。同时，可能有人说，BaaS了只能卖官方，买断至少还有其他途径可以销售，甚至有机会买的比官方高。其实我之前的小众车怎么解决的呢？官方始终比其他途径的回收价格高一丢丢，等你询完价，你发现你其实浪费了时间，直接甩给官方还省事。以后你还会有这个观点嘛？

所以说本质上现在很多问题是由于BaaS和买断的权益及运营模式一样，FL又只能从费用角度去解释，导致了最后都回归到计算多少年成本收益平衡点上。使BaaS变成了一个财务计算模型。

外加这个毒丸，更加让人觉得蔚来要走回头路，BaaS玩不转了。

发展中的阻碍和问题，要用发展的眼光和发展的举措去处理，否则，这么好的商业模式被自己玩坏了，真的挺可惜的。

NAD订阅模式要以BaaS为鉴，少走弯路，不过NAD可能会比BaaS要容易的多，毕竟他不想电池和车的强关联性这么强。但愿吧。