在今天看懂蔚来，和在2016年看懂特斯拉，意义相当。

过去一年，和很多车圈的朋友，其中不乏在车企高层、资本大咖、投资高手，常聊起蔚来的话题。蔚来已经不只是一个杰出的新消费品牌，也是一个全球汽车行业的新现象。

作为一名前蔚来人，我总的感受是，大家往往会因为蔚来今天的成绩而对这个品牌感兴趣，但只看到「结果」，没有看到「插秧」、「浇水」、「施肥」、「风吹日晒」和「当初决定换个姿势种田的初心」。那这就不算真正的看懂。

大多数人对蔚来的理解，由于受传统汽车行业和特斯拉的影响，往往是：

蔚来 = 高端智能电动车 ✖️ 80% + 重视用户体验、独特社区、创新加电服务等 ✖️ 20%

但我的看法则是：

蔚来 = 用户企业价值观 ✖️ 社区模式 ✖️ 高端智能电动车定位

一个企业的结果（品牌、产品、技术、服务），归根结底是由这里的人，以特定的方式方法（价值观和商业模式），经过长期的努力工作所获得的。

下面我就用1.5万字和超过10张原创图片，来解释一下，为何我要用三个因子的乘法关系来定义这家公司。

1、「不成都是罪状，成了就是教材」

1月9日晚，在成都感受了第四届NIOday，连续第三年参加，见证了蔚来NIOday正在从大型品牌活动、真正升级为一个符号意义的品牌IP，就像「双11」之于天猫、「WWDC 全球开发者大会」之于苹果。如果你没有亲临现场参加一次NIOday，你就错过了全球汽车行业最有魔力和创新的营销活动。个人认为这句话不必加「之一」。

第二天，先后聆听了创始人李斌、总裁秦力洪对蔚来各方面的深入分享。总体感受是：

1.蔚来虽然已经成立6年了，但还像一家创业公司，疯狂向前飞奔。

2.飞奔背后的逻辑和模式，其实和过去几年是一致的。

3.在2018年讲述同样的逻辑和模式，收到的反馈是怀疑和嘲笑。到了2021年初，一模一样的话讲起来，似乎信服力就高了许多。比如「让加电比加油更方便」、「油车能去的地方电车也能去」、「蔚来要做一家用户企业」、「蔚来要做一个价值观驱动的品牌」、「蔚来不是一家车企，是一家生活方式公司」。

这都是正常的，因为人们通常不相信表态和逻辑，更相信行为和结果。不是李斌和力洪的说话艺术让许多人逐渐选择相信，而是蔚来一路的实际成就。用力洪的原话来说就是，「这个世界就是成王败寇。我们做的很多事情，不成都是罪状，成了就是教材。」

2、创新者的窘境：专业人士不理解，吃瓜群众不相信

本文不谈全新发布的蔚来ET7、2.0换电站、150kWh固态电池以及算力高达1016TOPS的自动驾驶芯片组合。我更想和大家聊一个抽象的话题——蔚来到底是怎样的一家企业？

如果不能比较全面、系统、不带传统思维束缚的去看蔚来，如果总是带着特斯拉或者其它企业的成功经验去看蔚来，这家企业的许多行为可能会被认为是：低效率的、不务正业的、反常识的、离经叛道的、骗人的。

这是创新者经常陷入的窘境，当你第一个看到某个别人看不到的机会，做别人都不做的事情时，总有太多人会带着善意劝说你、批判你、阻拦你、关心你。希望你改正「错误」，进入被常人理解的区间。

很多人已经遗忘了行业专家和舆论在5-10年前是如何「亲切关心」马斯克和特斯拉了。他们以前说这家公司不靠谱、互联网门外汉造车、不尊重百年行业经典规律、烧投资人的钱不可持续、华尔街最大的泡沫、美国的贾跃亭。这两年蔚来在舆论上的敏感体质，其实和当年连续巨亏、销量不高、电池时不时着火、自动驾驶不时出事的特斯拉，同样是经典的过于创新的早期企业必然面对的自证清白问题。

2011年，我在东风日产做产品规划的时候，向产品经验超过30年的日本老前辈请教过2个问题。他年轻时在美国打造的Nissan Altima，第一次代表日本车拿到了北美Car of the Year大奖。

问题1：北美有个特斯拉正在做纯电动高性能车？怎么看这家公司呢？（我很好奇。但我当时还根本不了解特斯拉。）

日本前辈说：「这不过是富人的玩具，这个品牌就只是一个满足少数人的小众公司而已。」

问题2：汽车行业会不会出现一家公司，不像丰田、日产或奔驰这样推出数不清的车型，只靠简单的产品线就获得极高的销量吗？我们为何不把研发3-5款车的资金投入到1款车当中呢？去打造一款真正有竞争力的产品，就像苹果在手机行业做到的那样，用1款机型对抗50个机型的诺基亚？（当时诺基亚正在衰落，但还没有走向崩溃。我当时预感苹果的现象会出现在汽车行业，我认为大车企在反复制造差不多的新车型，这是一个肉眼可见的浪费，就像一个不真正爱读书的人迫切希望填满自己的大书柜来展示学识渊博。）

日本老前辈说：「孙Kun，你太天真了。诺基亚要造这么多手机，是因为他们对这件事很专业很认真，要通过不同机型满足不同的用户需求。苹果是们是一家电脑公司，他们做的其实是手掌上的电脑。苹果不会替代诺基亚。这是两回事。」

这段往事说明，资深的行业专家，在面对新事物时，其实很有可能会带着传统思维去进行解析，从而在一开始就错过了理解问题实质的机会。

专家如此，我们再看看普通大众的反馈。

2015年9月，我在公路飞行的知乎专栏「特斯拉是不是史上最大的泡沫？——反驳《Harvard Business Review》（中）https://zhuanlan.zhihu.com/p/20237271」，对《哈佛商业评论》的一位作者批判特斯拉是史上最大泡沫，提出了不同看法。我谈到了特斯拉的模式创新，包括精简的产品线规划、包括智能化、包括高端科技品牌塑造，其中写到过这段预测：

「汽车也将成为一种移动智能终端，让我们畅想一下：车辆随时随地高速接入网络，行驶在上海的高架上，车内播放着披头士的Let it be，来自QQ在线音乐。开车进入上海内环的时候，车内系统捆绑的支付宝账户支付了5元/小时的拥堵费。屏幕提醒你有几个好基友正在旁边不远的静安寺喝茶，于是你轻点屏幕，系统通过实时路况的分析，帮你按最优路线导航到你的基友身边。同时，你用语音控制拨打了妻子的电话，告诉她晚上不回家吃饭了。

可以想象的是，一个拥有领先的智能终端体验的汽车品牌，即使只保持3-5款的精简汽车产品线，也一样可以吸引足够的客户——因为人们真正在意的东西转移了。」

如果在2021年的春天，说车的未来是智能终端而不是机械产品，说软件定义汽车，呼应你的人会很多。但在2015年就不会。

下面是当时的一些文章评论，今天看起来会很有趣。（15年的知乎和今天不同，生态比较纯粹，社区规模还不大，用户的学历和整体素质比较高，有理有据的友善讨论占据主流。如果你去看当年的大众媒体渠道，比如微博和贴吧，对特斯拉的评价会更恶劣和负面。）

总的来说，在2015年90%的人对特斯拉的创新和颠覆充满怀疑，对传统车企建立的既定规则充满尊重。只有10%的人对这个品牌的创新带着认可和期待的态度。

蔚来和特斯拉出道的节奏不同，但需要穿越的舆情曲线将会是类似的。2018年，不到1%的人对蔚来充满期待。而2021年初的蔚来，恰如2015年的特斯拉，有10%的人开始期待，但大部分人依然充满怀疑和负面。我相信到2022年，蔚来就会拥有和今天特斯拉在国内一样的接受程度。

这些怀疑和负面的存在是正常的。作为一个打破了太多常规、模式过于独特的品牌，蔚来很难被体系外的人了解和接受，这是建立独特自我过程中的一个必然附加产品。

3、蔚来的独特价值观：主张坚定，态度温和

过去几年的时间，实际上李斌和秦力洪在许多场合，不厌其烦的对外讲述蔚来的价值观和商业模式。但据我观察，除了蔚来内部员工和车主之外，能听进去这些话的人不多，听了以后愿意相信的更少。

坦白的讲，我也花了很长时间去听取和接受这些事情。18年10月刚加入蔚来时，我被蔚来的魅力和创新吸引，但对一些事情也将信将疑：用户企业的理念在经济上是否可持续？一家车企需要在能源服务和衍生品上做这么重的投入吗？蔚来过于独特的价值观是否在公共关系上具备对外沟通的可行性？蔚来作为一个品牌是不是太追求「面面俱到」、为何不做一个「锋利醒目」的品牌呢？

蔚来所做和李斌所说，都不一定必然正确。但后来我逐渐意识到，其实大多数人看待蔚来的方式有一定的问题。包括我在内的关注和讨论智能电动车的许多人，某种程度上都是被成功的先驱电动车公司特斯拉，被成功的汽车公司丰田、宝马，被成功的苹果、华为和小米提前教育过了。我们接受了这些公司各自的模式和逻辑，不再轻易开放自己的内心去聆听后来者说的那些离经叛道的观点。当一个人越清晰的理解马斯克和特斯拉的成功密码时，就越容易觉得蔚来的做法一塌糊涂。

但是，正如李斌和力洪在成都三番五次的强调：特斯拉是个伟大的企业，马斯克是个伟大的企业家。真心祝福特斯拉能做的特别好！但蔚来不是特斯拉，蔚来和特斯拉完全不一样！

蔚来价值观之一：用户企业（User Enterprise）

A.为所有人，还是为少数人？

很多人容易以为李斌提倡的「用户企业」就是全心全意为用户服务，类似海底捞这样。其实不是，蔚来不方便明说的是：并不追求让所有人开心（当然也不会去烦他们），追求让这少数人足够开心。

B 随机选择，还是做有标准的选择？

蔚来不随机性选择这群人，而是做有标准的选择。

隐性标准是价值观的趋同，认可蔚来社区的理念。蔚来的营销方式是由内向外的，从内部团队开始，通过高举蔚来特色的旗帜，吸引少量的「早期接受者」进入这个社区，再通过「涟漪传播」的模式，逐步扩大社区的规模。这就解释了蔚来在营销上为何从不选择大面积的电视广告，因为直接面向所有人沟通，并不是这个品牌所需要的，那是宝马和丰田习惯做的事情。

显性标准是财务能力。买一台四、五十万的电动车，并不是任何人都能负担的。愿意在一个社会中做这样消费选择的人，往往已经拥有一定的物质积累，同时在价值观上相对偏好新奇、科技和探索。很多蔚来车主在换电站排队的时候，都会走下车来亲切的攀谈几句，这种普遍性行为的背后，其实正是他们具备类似的「物质消费层次」和「价值观」所导致的。

蔚来价值观之二：天空清朗，生活愉悦 （Blue Sky Coming & Joyful Lifestyle）

A 追求环保但不极端，包容不同的选择

Blue Sky Coming 代表一个清朗天空的理想，这是一种对不完美世界积极改变的价值观。而Joyful Lifestyle代表人文主义的愉悦体验，这意味着依然提倡享受人生的美好，让自己开心。两者叠加在一起，意味着蔚来提倡的价值观属于「追求环保的温和进步左派」，而非极端左派，不苛求自我牺牲和道德洁癖。

这种价值观深刻影响了蔚来的技术路线。从第一天起，就只推出纯电动车车型，不做燃油车。虽然纯电动车的社会认可度很低、电池续航和充电条件并不能完全满足所有人的需求，需要做大量的市场教育、产品投入和用户服务。但蔚来的选择极为坚定。这里没有任何混合动力的容身之处。谁都知道多一个油箱口，能有利于卖车。但蔚来做了坚定的取舍。

有人会质疑，EP9纯电超跑、ES8性能都很强，堆料很足，电耗相对高，真环保吗? 蔚来的移动加电车曾经用过柴油车进行充电服务，真环保吗？蔚来店面这么豪华、服务这么周到，也会消耗很多资源，真环保吗？

对于蔚来来说，世界上的用户是分层的，总有一群相对有购买力和注重消费体验的用户，他们本来就要开豪华车、住大别墅、享受体验好的服务。

蔚来不鼓励大家学瑞典女孩，不鼓励学原始人自己织衣自己打猎，放弃科技革命后的现代生活方式。用户每购买一台ES8，所替代的消费不是一台电动的本田飞度，而是一台3.0T发动机、体重达、油耗高的BBA大型豪华SUV。能让这些大型燃油车中的潜在用户，早日转投电动车阵营，就已经是为环保事业做贡献。

如果不买奥迪Q7，改为买一台纯电版的本田飞度，肯定比蔚来ES8更环保。但这不是蔚来追求的价值观。

同时蔚来也尊重任何选择油车、混合动力的朋友，也尊重根本不相信电动车的朋友。自己不选择，不是Diss别人的理由。世界本该是多元的，非此即彼是流量自媒体爱玩的套路。

这些价值观是蔚来一直在说的，也是一直在做的。

有一些创业公司的老板就很喜欢通过Diss别人的路线来迎合自己的粉丝基本盘。你从未见过李斌和秦力洪讨伐燃油车不环保，讨伐过混合动力不纯粹。蔚来多年来默默承受了许多的批评，但很少猛烈反击，以致于被很多用户和支持者也认为蔚来比较「软」。但这其实是一种价值观的选择，是更宽容和温和的对待世界的不理解。蔚来唯一一次对外真正出手，是被自媒体人反复恶意造谣后、通过法律手段光明正大的维护自己权益。

我曾经认为，相比特斯拉，蔚来是不是太缺乏棱角？

经过更长时间的观察和反思，我的看法有了变化。特斯拉更像极端左派，蔚来更像温和左派，大家做了不同的取舍，是为了适应各自不同的发展模式。极端左派往往更容易引发先锋人士、科技自媒体的认同和追捧。但温和左派有温和带来的好处和相应的人群吸引。这里并没有对错之分。

如果你看完下面的全文，会发现这种「革新并包容」的温和左派的价值观，实际上和蔚来的商业模式是互相呼应的。蔚来的用户聚集在一起，形成了一个大社区。大家会因为共同的革新话题（电动车）走到一起，但也需要因为温和的价值观而互相包容，并与外界相对友好的相处。如果蔚来推崇的是更激烈极端的价值观，虽然会更加吸人眼球更加让人热血沸腾，但它也会有副作用。要么容易在社区内形成分化和冲突，要么容易让整个社区和外界尖锐对抗。这都不利于一个新兴社区的崛起、发展和繁荣。

此外，蔚来毕竟在售卖相对高价的电动车、运营精致的线下NIO House、不断推出丰富的NIO Life周边衍生品，如果提出过于激进的环保观点，就会和自己的商业模式自相矛盾。

B 科技重要，人文关怀也重要

李斌认为蔚来是有一定的理想主义色彩的商业公司，不光关注技术，也关注人文层面的体验。他经常以迪士尼举例，这家公司拥有技术，但同时为许多人带去了美好的情感体验。他反对唯技术论、唯效率论。也许诺基亚曾经的Slogan最能概括李斌想说的话——科技以人为本。

从这个角度来看，特斯拉和蔚来显然是两个价值观不同的品牌。前者更像一个黑科技品牌，相信工程师的技术会改变世界。后者更像迪士尼和曾经的诺基亚，有技术也要有温度。

许多人，特别是在网络上非常活跃的技术爱好者（年轻、直男居多），会更推崇黑科技品牌。但从市场的角度来说，现实未必如此。

以燃油车品牌为例，宝马更像一个追求绝对机械性能的黑科技品牌，雷克萨斯更像一个技术与人文体验并重的暖科技品牌，两者都在全球市场获得了良好的市场份额和口碑。路虎并没有掌握别人追赶不了的黑科技，但也塑造了一个成功的全球级豪华品牌。买路虎的人从来不是因为英国人掌握了某种让奥迪和Jeep无法匹敌的神秘技术。

再看看智能手机，强大如苹果，短期内可以在技术上遥遥领先诺基亚，提前打开下一个时代的窗户。但从长期来讲，竞争对手是会不断学习并压缩这种差距的。今天iPhone和华为Mate的技术和体验差距已经远小于十年前和诺基亚的差距了。

消费市场是多元的，黑科技品牌从来都有市场，但这里从来都不流行唯科技论。

今天的中国电动车高端市场实际上有影响力的只有特斯拉和蔚来。从一个短期的角度来说，假如蔚来真的像特斯拉一样走黑科技路线，反而市场效果是最差的。和你的对手完全不一样，才能轻松俘获那些「特斯拉拒绝者」。

4、蔚来的商业模式：社区 ✖️ 高端智能电动车 ✖️ 垂直整合

蔚来商业模式之一：社区

A 3.0企业

2012年，李斌被人们记住的公开身份还是易车的CEO，还没有投资摩拜单车，蔚来两年多后才会出生。他当时就公开提出「企业3.0」的概念。无独有偶，美国品牌营销届的学术泰斗菲利普·科特勒 教授在2010年提出的Marketing 3.0概念与之颇为相似。如果你去做一番具体的比较，会发现精通品牌传播学的科特勒教授，更多从品牌沟通的角度定义不同的时代阶段，而北大社会学毕业、会写代码的连续创业者李斌更强调从通信科技的代差。但他们其实都比绝大多数人先看到了一个超级大机会——移动互联网将要改变世界，改变商业品牌与普罗大众之间的关系。

创办蔚来后，李斌基于3.0企业的理论，解释过蔚来的新型商业模式：

「 第一个维度是互联网之前出现的企业称为1.0企业。像奔驰、宝马等大多数汽车公司远在互联网出现之前成立，汽车产业链条的分工各司其职，对于用户的服务都是由各个分散的主体（如加油站、保险公司等）去完成，用户和企业之间并没有直接关联。

第二个维度是互联网时代出现的企业称为2.0企业。2003年成立的美国特斯拉即是这样的企业，特斯拉“用软件定义硬件”的造车思路和直销模式颠覆了汽车行业，实现了用户可以直接和汽车生产方、汽车品牌交流。

第三个维度是移动互联网时代出现的3.0企业。移动互联网时代用户思考的逻辑在于，一家公司需要提供一个远远超越别人的用户体验。在这个时代里，企业与用户之间的连接度更加缜密，这正是蔚来汽车的机会。」

B 涟漪模式

光有3.0企业这个大方向是不够的，与之匹配的是，许多商业模式需要和传统做告别。比如，蔚来把行业通用的广撒网式销售改成了自己独特的涟漪模式。放在2020年的语境下，通俗的说，这就是一个「人传人」模式。

有眼尖的人会迅速发现：这不就是传销吗？猛一看是有一些类似，但其实区别还是很大的。走了正道是涟漪，走了邪路就是传销。传销的组织中，高度关心人传人，但对它们提供的产品价值本身，是漠不关心的。几乎所有的传销企业，都在高价卖垃圾，击鼓传花，最终这个垃圾产品无法给末端用户带来与其价格匹配的消费体验。而蔚来与之完全不同，它是通过超越用户期待的产品和服务体验，驱动用户「自发人传人」，而不像传销体系通过极高的物质激励和管理强度来实现这一点。

传统营销方式更在意那些还没有买你车的人，路径是中心化的太阳对外辐射。涟漪模式更关注那些已经买了你的车的人，路径是去中心化的裂变扩散。

对于前者，销售资源是：品牌方和授权经销商的营销团队 + 大面积的广宣

对于蔚来，销售资源是：品牌方和直营店的营销团队 + 少量的精准广宣 + 核心用户的高频转介绍

蔚来的核心活跃用户，实际上很多都成为了不带薪的兼职品宣和销售。他们在蔚来的车展和展厅充当志愿者，他们在业余生活中不厌其烦的科普电动车和蔚来，他们会在「冒犯蔚来」的网络文章中进行辩驳和解释，他们对蔚来的产品、服务甚至NIOday请什么样的歌手更代表品牌的价值观提出意见建议。

不喜欢他们的人会说他们是教徒、脑残粉、官方圈养水军。但他们知道自己是基于理智的真爱。蔚来早就已经告别了2018年刚交付车辆时无限伺候用户、过度服务、不计成本的行为模式了——当时有行业内人士觉得蔚来是在「补贴」甚至「行贿」用户。当时的行为看起来确实挺像，但今天蔚来的单个用户平均投入资源已经正常化了，如果还有那么多用户愿意替蔚来进行义务宣传、转介绍，这就说明真正在驱动用户的，不是「蔚来的补贴」，因为补贴作为一种短期行为它的效果也是短期的。真正驱动用户的，是发自内心的价值观共鸣、是超越内心期待的综合用户体验、是自己做一些什么去改变世界的自我驱动。

而蔚来的社区模式，好比这种用户转介绍，打上了加强光环。因为许多拥有类似价值观、拥有共同产品体验的用户聚焦在一起时，会不断的高频交流，互相之间验证和加深彼此的看法，从而形成对品牌更坚定的「思想钢印」。

从这里我们也能看到，一个企业的价值观和商业模式，其实是互相交织、高度捆绑的。如果没有用户企业的独特价值观，光设计涟漪模式，光设计社区模式，其实无法发挥出真正的效果。因为一群没有「共同信仰」的人聚在一个广场上，只能叫散步。一群有「共同信仰」的人聚在一个广场上，就叫集会了。现在一些新车企开始提倡复制蔚来的用户品牌，但需要看清楚的是复制的门槛到底有多高。

正如科特勒教授在《Marketing 3.0》中写道:

「我们正在目睹的是营销3.0，即以价值观驱动营销时代的兴起。在这个新的时代中，营销者不再把顾客仅仅视为消费的人，而是把他们看作具有独立思想、心灵和精神的完整的人类个体。如今的消费者正越来越关注内心感到焦虑的问题，希望能让这个全球化的世界变得更好。在混乱嘈杂的商业世界中，他们努力寻找那些具有使命感、愿景规划和价值观的企业，希望这些企业能满足自己对社会、经济和环境等问题的深刻内心需求。简单地说，他们要寻求的产品和服务不但要满足自己在功能和情感上的需要，还要满足在精神方面的需要。」

汽车行业的销售管理者，可能都注意到了媒体披露的蔚来超高转化率，高达50-60%。实际上这正是蔚来用户企业价值观、社区模式和涟漪销售，所带来的综合性结果。

据精通汽车销售的知乎大V孙少军的实战经验，传统车企的用户转介绍率大概在5%以内。具体数字很难统计，因为无论是厂家还是经销商，实际上都无法精准掌握用户的转介绍动作。如果你去问一名宝马或者大众的用户，在很多情况下，他们会对产品满意，但通常不会主动对外推荐产品，更不会疯狂推荐促进新用户的成交。

蔚来创新激发了广大用户的能量。即使是由钢铁侠马斯克领衔的特斯拉，也没有蔚来的转介绍率高。个体用户的力量虽然是渺小的，但千万个用户联合在一起的力量，是任何企业的营销部门都无法相提并论的。

C 长期运营用户

过去十年，我先后买过一台日产、一台雪佛兰、一台沃尔沃。如果我的记忆力没错的话，这三个车企加起来，一共在这些事情上赚了我的钱：

买车 x 3次；

买车首年保险 x 3次；

4S店大小保养 x  10次左右；

修车 x 2次；

三台车，持有时间大概8年，与这些品牌相关的消费额GMV大概在65万左右。

我会在其它渠道做保养、加配件、买保险、修车、卖车，但这些都和品牌方没关系。因为我深知大部分国人都知道的常识：如果不是必须要靠汽车品牌4S店解决，那么最好别找他们解决。他们价格不透明、价格高、容易小题大做。

传统车企和用户的亲密关系往往集中在选车、购车的2个月左右。在这之前，在这之后，用户和车企基本没关系、不联系。这就给营销和财务部门带来一个痛苦的烦恼：他们花大价钱，在全国范围内投放电视广告、举办市场活动、大把促销费用、充值车评人、无数次周末闭店和团购会、甩卖车辆给二级分销网络，最终只是一次性的获得了用户，但无法进行有效的长期留存。

这种「一夜情」模式，这意味着这些用户身上能开发的商业价值是有限的，意味着品牌和用户之间是没有真感情的，也意味着在有限的接触周期和频次内，必须把利润率尽可能做高一些。做一次性买卖的旅游景点餐厅和做一辈子买卖的小区门口餐厅，定价策略显然是不一样的。如果一批韭菜割完之后，不得不继续去烧钱寻找下一批新韭菜，就会让整个体系的用户人均收入瓶颈明显，而人均营销成本居高不下。

蔚来设计的用户运营周期比行业传统提升了数倍，触达频次要高百倍。在看车、选车、买车、养车、管理车、升级车、社区活动参与、社区成员交流、社区资讯浏览、周边产品购买、转介绍、官方二手车买卖等各个环节，用户始终在蔚来的生态里留存，不断被激活。今天收到一个来自斌哥的积分红包，明天和同城伙伴一起参与NIOday的举办城市竞选，后天通过转介绍一位同事买车获得了宝贵的蔚来值和用处越来越大的积分。

一位蔚来用户在微信群里感慨：从他的手机后台看到，蔚来App的使用时长，已经达到微信的一半了。虽然这只是个例，但也可以看到蔚来和用户的粘性有多强，接触频次有多高。

蔚来用户数字产品部高级总监张羿迪，对我透露了几个有趣的数据，从更宏观的角度诠释了蔚来社区今天的力量：

2020年11月，蔚来App的日活用户中，50%是蔚来车主，50%是非车主（这意味着大量没有买车的人，同样是社区的活跃份子）

App「此刻」，日均帖子数量2000+，App用户日均即时通讯信息10万+

App日均积分红包近5000个，积分500多万，相当于50多万人民币（这还只是社区内货币流通的一部分）

从这个角度来看，蔚来的长期竞争对手不仅仅是BBA、特斯拉和苹果，也包括微信、B站、知乎、虎扑、小红书。任何互联网社区模式的生意，都在竞争用户的使用时长。

虽然企业作为商业经营主体总是有盈利欲望的，但当品牌能够和用户建立长期关系时，它会更倾向于选择每次少赚一些，赚的更持久一些。亚马逊、Costco、盒马的会员模式，就是这一朴素商业逻辑的经典应用，蔚来则是全球汽车行业对这一类似理念应用最前瞻的品牌。

对亚马逊、谷歌、Netflix、Airbnb进行过早期投资的以长期投资风格著称的英国Baillie Gifford（下文简称B&G），发布报告，公开看高蔚来长期股价达到4000亿美元。B&G认为，蔚来不仅是一个中国冠军品牌，还通过NIO House、NIO Life、NIO Power、NIO App等打造了一个高粘性用户社区，整车销售之外的收入最终会占到超过30%的比例。根据他们的测算，蔚来的长期净利润率可能达到20%，达到传统车企的两倍。

我对这家机构印象深刻，因为我18年Q4入职蔚来后，交付早期暴露的产品问题和大幅亏损让公司深陷舆论旋涡时，绝大多数行业专家和金融人士看衰蔚来时，这家机构就毅然大把砸钱购买蔚来的股票，可谓是顶风作案。他们不是在蔚来市值冲上800亿美元、电动车行业一片大好时才发文看好蔚来，他们是在蔚来市值50亿美元的时候就已经做了长期布局。

具体看蔚来的收入来源，和传统车企是很不同的。李斌把蔚来的产品线分为了三个维度：

维度1 主营核心产品是智能电动车，利润率合理即可

早期由于蔚来规模偏低，在定价和BBA相当的情况下会负毛利，但随着规模扩大，今天新车销售毛利已经转正，长期来讲会类似BBA的水平。因为电池和半导体等部件要么就成本降低趋势，要么有强规模效应。

维度2 伴随电动车售卖后的刚性服务，如加电、保险和保养维修（NIO Power & NIO Service），追求不亏损

这也是蔚来和传统4S店在模式上的巨大区别。蔚来认为在刚性服务赚太多钱是会让用户厌恶的。没人希望生病时去买药，药价太高。

维度3 其它衍生服务（NIO Life），设置类似快速消费品的毛利率

通过蔚来高端品牌的辐射能力，NIO Life的商品定价其实介于优衣库这样的大众消费品和高端消费品牌之间，同时由于蔚来App自营渠道和社区「人传人」模式，极大降低了渠道销售的成本。显然NIO Life已经有较高的毛利率并且未来有可能继续提升。

今年蔚来发布的BAAS电池服务和本次NIOday全新推出的NAD软件订阅式服务，都是全球级别的商业模式突破，非常创新。我认为它们和整车产品类似，都属于维度1。

传统车企的收入来源是1和少量的2，但蔚来却可以从1、2、3三个维度赚钱，拥有更丰富的收入结构和更高的收入空间。这就是长期运营用户的模式优势。

蔚来商业模式之二：高端智能电动车

A 买车等于买门票

3.0企业的独特模式，让蔚来、员工和用户共同形成了一个基于移动互联网的社区。社区就像一个俱乐部，是需要门票的。员工们是社区中的少数派，他们的门票是自己的青春和汗水。广大用户的门票则是蔚来的车。但关于蔚来的车，相信42号车库、常岩、电池王、董买买会有更精准详细的报道。我这里不多说了。我想重点跟大家解释一下，为何要有一台智能电动车来作为社区的门票？

1月10日在成都NIO House的采访中，我问了李斌一个问题：「您很早就提出3.0企业，并在蔚来实践了这一创新的商业模式。在您来看，类似3.0企业的模式，全球范围内除了蔚来，还有其它成功的应用案例吗？」

李斌介绍了自己对海外社区模式的案例观察，从Airbnb到Wework，从英国皇家汽车俱乐部到SOHO House，从美国一些名校的校友会到高尔夫俱乐部。这些不同类型的社区，规模有大小之分，商业有高低之别。但他们共同说明了一点，人是社会的一份子，有普遍的社交需求。

塑造一个成功的商业社区，有几个关键点。

一个是连接人。过去这件事的成本是很高的，但现在移动互联网让这件事变得更简单了。

一个是提出一个共同关心的主题。如果一个社区里有人唱歌有人跳舞有人打篮球有人搓麻将，显然这个社区是不会有粘性的。运营过微信社群的朋友都知道，社群的成功往往不在于人多人少，而在于足够垂直，需要有一个大家共同的长期主题把对它感兴趣的一群人持续聚集在一起。

另一个是社区的门票。高尔夫俱乐部是有会员费的、英国皇家汽车俱乐部一年也要收800多英镑、Airbnb是通过分享房屋这件事、Wework则是靠办公。一个毫无门槛的社区，往往非常容易文化崩溃。因为没有门槛意味着新进入者可能会大量地、随意地加入，加入后也不会珍惜，新进入者和原住民的文化往往有天然差异，最终让社区分裂。

李斌在谈到蔚来社区的筛选门槛时说，「还有什么比一台40万的智能电动车更好的高端俱乐部门票呢？」这张门票帮助蔚来实现了主要的营收，同时也起到了社区门槛的重要作用。它把蔚来这个小世界和外面的整个大世界某种程度上区隔开来，形成了一个虚拟的桃花岛。一群买了车、交了门票的用户，聚集在一起，在NIO社区里一起交流（比如谈论蔚来新车和股价，交流体育、音乐等兴趣爱好），一起做有趣的事（比如竞选2020 NIOday举办城市）、分享快乐，共同成长。这就是蔚来社区的理念。

并不是有了门票，社区就会一定稳固。任何小社区也逃不开大社会，成都NIOday后的航班风波，其实就是小社区和大社会冲突的一个客观缩影。

我注意到一个现象，蔚来的用户经常批评公关部门不够作为（不只是我在职期间）。其实站在场外，我的感受是：桃花岛上的居民在岛上住久了以后，会逐渐发展生出自己的独特语言、文化、价值观，这些东西和大陆的主流文化是有冲突的。主流人群因为不了解桃花岛里发生的事情，所以会容易带着误解批判这个岛。桃花岛民则会因为外界的批判而感觉到委屈愤怒——明明我们这个岛的环境很好，我们在这里过的很舒服，外界凭什么骂我们？肯定是公关部门做的不到位，未能让外人理解并认同桃花岛的美好。但这里可能存在一种逻辑悖论——如果桃花岛这么容易被看到和理解，那么它还是美好而独特的桃花岛吗？

对此，我个人的看法是：整个蔚来社区是一群敢吃螃蟹的创新者，是一群拥有更高基础的社会中坚力量，在指望全世界理解你们和你们包容世界之间，其实是前者比较现实。就像李斌19年蔚来低谷期时的内部全员信中说过，「世界并不欠我们一个理解，在今天这样一个人人都可以发声的时代，在未来的很长时间内，质疑甚至谣言都是我们在前进的道路上需要面对的现实。……最重要的是，我们需要专注在目标与行动上，用坚持不懈的努力不断完善自己，既要仰望星空，又能脚踏实地。」

出于对蔚来社区未来前景的关心和好奇，我问了李斌另一个大胆的假设问题：「这么多用户聚集在蔚来社区，人数越来越多，交流如此活跃。这是很好的事情。但会不会担心未来出现社区价值观的撕裂呢？」

2020年在世界上发生的很多事情，促使我提出这个略显尖锐的问题。李斌非常从容、果断的做了回答，显然是早有考虑。

李斌：「我觉得这是所有的社区都要回答的问题，这也是最终决定它成败的地方。你怎么保证这种同质性和包容性之间的平衡，我认为这中间还是要找最大公约数，所以我们说——分享欢乐，共同成长。其实这8个字挺重要的，你还是要找那种大家每一个人都无法拒绝的东西，我认为这是公约数。

我们认为意识形态可能不一样，但是都要开心是没错的。我认为积极、乐观、正向的东西永远都是人类需要的东西。就像我说为什么尊重迪斯尼的品牌，因为它都是带给你积极的东西，如果总是宣传负能量，这个事情肯定不对。

我认为我们能找到这样的最大公约数，我们并不要求大家都一样，并没有说要求社区里面不能有批评和不和谐的声音，全部都像被洗了脑似的，我们从来不是这样的。你们都是我们的老朋友，我们不是这样做的，在社区里面吐槽蔚来的多了去了。」

B 坚守私人高端智能电动车的定位

看一个品牌不做什么，往往比做什么更加有趣。

● 不做便宜车

14年兴起的中国造车新势力，多数定位经济型电动车，围绕15万价格带上下布局。

长期在中国社会为视为主流豪华车代表的BBA，和硅谷新贵特斯拉，现在都在大量进入20万+、甚至15万+的市场，虽然这样做扩大了规模，但也稀释了品牌的含金量。

以特斯拉为例，Model S和Model X车主组成的老车友会，和大量新增的Model 3车主是玩不到一块去的。当Model 3销量爆炸，Model S和X的销量则迅速崩溃。25万的Model 3和90万的Model X之间的宽阔鸿沟，会让一个品牌显得定位分裂。

蔚来前四款车，集中布局在35-55万价格区间。很多社会舆论和行业专家期待蔚来尽早推出一款和Model 3进行价格战的车型，但ET7显然是要抢夺宝马5系长轴距的市场。

● 不做网约车

从制造汽车向出行服务转移，是全球大车企最近几年的战略规划。2年前领克欧洲品牌负责人Alan告诉我说，领克在欧洲的对手不是大众或者宝马，而是Uber。马斯克2019年说自己第二年就会推出大量Robotaxi自动驾驶网约车（这个大话因为太假，而没有被人当真）。

李斌则反复对外表示，不会进入出行市场。除了少数阶段性特例，你几乎不会看到一台蔚来电动车被应用于运营市场。

● 不盲目扩展产品品类

被巴菲特长期投资的BYD，选择进入了各种交通工具品类，从私人车辆到出租车辆，从轨交到公交。具体看私人电动车，也有30多万的高端车型和不到10万元的低端车型。

当BYD选择多元化布局，蔚来选择了聚焦。

对于一家车企来说，产品策略上选择做宝马、特斯拉、BYD或者蔚来，各有各自的逻辑和优势。很多比亚迪的支持者经常感慨：比亚迪技术和产品都很好，可惜Logo太丑，营销做的不好。言下之意是如果品牌和营销做好了，比亚迪应该卖的更贵更多。

这个判断是有问题的。当比亚迪选择了这样的多元化产品品类、定位高低不等的产品定位、以及复杂的造型风格和命名体系时，这个品牌的形象塑造是注定模糊的，其在私人市场的溢价能力是注定有限的。这是一个品牌的选择，这不是营销的错。如果你能在LV的展厅买到199元的帆布包，你还会为它10万元的鳄鱼皮限量版付费吗？

蔚来产品线的聚焦对于蔚来自己的用户企业价值观、社区模式和私人高端电动车品牌定位来说，无比重要。如果蔚来急于推出低价走量产品，可能会让社区文化分裂和淡化；推出大量不同品类和取向的产品，可能会让品牌和社区文化模糊。

个人认为，真正适合蔚来的，就是高度聚焦的产品规划（价格带不要拉太宽，产品数量不必多）和稳定坚固的高端品牌定位。蔚来短期内不会推出30万以内的电动车，中长期来看可能也会守住25万+的边界。

当奥迪A3、Q2、宝马X1、宝马1系这些车辆在过于追求规模、不断透支、模糊奥迪宝马的品牌含金量时，正是遥远东方大国在数字时代的全新高端品牌的崛起良机。

蔚来商业模式之三：垂直整合

特斯拉的关注者知道，这是一家以「垂直整合」著称的公司，许多传统车企不做的事情，他们都亲自下场了。通过产业链上下游关键环节的亲自下场，换来的是效率提升、成本降低和掌握新时代的核心技术。马斯克本人说过，特斯拉不是一家创业公司，而是一系列创业公司的合集（电动车组装、电池、自动驾驶芯片、电动车销售O2O渠道、充电网络、发电、储能、企业管理系统、生产线机器人、汽车座椅等等）。

与特斯拉类似，蔚来也不是一家创业公司，而是一组创业公司的合集。和特斯拉一样进入了上下游的许多环节，比起传统车企的架构，要复杂很多。

下面这张图说明了蔚来作为一家企业亲自涉足的领域，垂直整合了汽车消费链条上的各个方面。如果用传统车企做对标的话，它们其实只做设计研发、制造（这可能是唯一传统车企做的比蔚来更重的地方，通常会自己拥有并运营工厂）和传播（大量依赖第三方媒介和广告公司）。

这种垂直整合，除了蔚来的主观因素，也体现了时代的客观进步。就像一位1990年的中国人，在工作中可能最多只能和10个同事密切配合，但一位2020年的中国人，在工作中可能和100个同事相互配合。因为当年我们用书信，今天用微信。现代互联网和数字化技术让企业有机会比以往有更强的组织和沟通效率，从而把更长更复杂的业务链条进行整合。举例来说，蔚来内部建立了统一的数据仓库，集合了各个业务链条的大量不同维度数据。各个部门都可以按需申请调用，让数据赋能自己的管理决策、产品设计和运营工作。

对上下游的垂直整合，让许多原本在企业外的业务，被合并到企业内，这常常也能带来「目标-行为」的一致性和效率提升。举一个渠道方面最简单也最经典的例子。我曾经在凯迪拉克的区域渠道营销岗位工作过，深刻认知到传统车企和经销商之间，往往有巨大的博弈和内耗。只要是经销商模式的传统车企，无论任何品牌，都无法做好产品定价的管理工作。用户永远需要到处奔波，为了一个「其实不存在的最低价」去消耗精力；经销商的销售顾问在疲于接待中丧失了对用户服务的热忱，把服务体验的竞争变成赤裸裸的价格战，导致行业整体性的服务质量不佳；汽车品牌自己，则连自己的车到底卖了多少价格都无法准确知道，有时候他们甚至需要雇佣第三方咨询公司进行暗访，只为了搞清楚自己工厂造出来的车到底在卖什么价——看起来很荒谬，但这就是事实。

这些数字化新技术的应用机会，当然也摆在传统大车企面前。为何他们不能复制蔚来的组织模式呢？

理论上当然可以。但实际上一个组织的现状，往往是由他童年和青年时的成长环境决定的。宝马、大众、丰田这些企业的青春期都是几十年前的事情了。

请问你家族里的80岁长辈和8岁小孩，谁更擅长使用iPad和抖音呢？

5、李斌发布之后，汪峰献唱之前

我们看一个企业和品牌的本质，不能看它怎么说，要看它怎么做。今天很多新老车企都开始学蔚来，大谈「用户体验」、「用户思维」、「直面用户」。把发布会的PPT和App的UI设计做到类蔚来水平，是有机会的（虽然其实也很难很难）。但蔚来真正难得的地方是，在许许多多细节，长年坚持了自己的价值观和商业模式。

作为本文的结尾。我想举出一个成都NIOday现场的小细节，从中我看到了蔚来「用户企业」价值观的又一块现实切片。

当时李斌刚结束ET7的发布，准备引出汪峰。他特别对汪峰的演唱曲目进行了预告，和往届NIOday相比，这是首次出现这个过渡环节。作为曾经参与准备NIOday的一员，我深知这场Show的每个细节，李斌势必反复推敲，决不允许一张没有意义的PPT，决不允许一句没有用的废话。

这段过渡的增加，我相信不是偶然，它体现了李斌和团队对用户体验的细致入微。绝大多数蔚来社区外的人并不知道，当汪峰被宣布成为NIOday演唱嘉宾后，有部分蔚来用户在社区里对这一选择进行了吐槽和质疑。这段不大不小的噪音，换了一般的品牌创始人，大可装作不知道。

在汪峰现场演唱之前，李斌的这段铺垫，让现场的朋友很容易挥别之前的不愉快，对眼下充满期待；让汪峰的雄浑嗓音和全场数千名蔚来用户，拥有了更好的融合反应。

李斌的过渡原话如下。措辞用语，处处考究，细微动人：

「接下来，请允许我向大家介绍著名音乐人汪峰先生，他根据我们今年NIOday 「Always Forward 前行」的主题，精心挑选了三首歌曲。

首先是《勇敢的心》。这是对所有蔚来用户，在过去几年中表现出的勇气和信念的诠释。

第二首是《当我想你的时候》。我想对大家说的，他都会唱出来。

第三首歌，《光明》。祝愿我们每一个人，祝愿世界上的每一个人，都向着自己光明的未来，不断前行！」

第一首歌暗示了过去蔚来几年经历的危机和苦难；第二首歌表达了一个用户企业创始人对用户的感情；第三首歌表达了信心，体现了格局，文字中还呼应了品牌（未来是蔚来的谐音）和活动口号（前行）。

愿意花时间去思考、打磨和讲出这样的句子，这造就了蔚来的用户体验。

作者简介

《火星人马斯克》作者，长期关注智能电动车行业，产品和用户。

曾任蔚来公共关系总监和品牌顾问，什么值得买汽车事业部负责人，凯迪拉克渠道营销经理，日产汽车产品规划经理。