我们生活在中国最好的时代，我们肩负使命和责任。

希望通过理想汽车全体伙伴的奋斗，在人生中最好的十年，在行业最好的十年，做成一件真正的大事。把这十年活成我们人生中最自豪的十年，不让人生留下一个巨大的遗憾。

——李想

车和家的成立，缘起于李想的一次路过……

“那天雨特别大，我路过中关村二小的门口，正赶上孩子们放学的高峰期。这么大的雨，仍然有很多老人来接孩子放学，北京下雨天肯定很难打到车。雨大风大，雨伞都支不起来，积水也很深，陆续看到带着孩子的自行车和电动自行车倒在水里，我一瞬间感到，那不就是我们自己的父母和孩子吗？在中国城市化的进程中，在电动自行车与汽车之间，还缺一个停放便利、驾驶轻松、挡风遮雨、智能化的四轮交通工具。”这一幕，发生在2013年7月的一天。

两年以后，也就是2015年7月1日，车和家成立了。

我们的第一款车，就是那天北京黄昏大雨中李想强烈渴望的SEV（Smart Electric Vehicle）。

产品之前，还有个更底层的逻辑。

在泡泡网、汽车之家的创业历程中，李想几乎从未停止过对趋势的思考。新一轮数字革命浪潮滚滚而来，人类正在从移动互联网走向智能互联网时代——这意味着，物理世界可以数字化了，物理世界也第一次和数字世界融合为一个世界，交通和空间都可以数字化，自动成长。

交通工具，将如何演变？

李想人生的第一台车，是2003年买的一台燃油车。但是，已经十几年过去了，车还是那个车，新款的车型除了不断地降低成本，我们几乎看不到任何的进步。

经纬中国创始管理合伙人张颖曾问李想：“汽车之家以后，你已经完全实现了财务自由，为什么会选择继续创业？”

李想答：“我想探索自己和整个团队的成长极限。”

张颖追问：“在车和家之后，你还会继续创业吗？”

“这大概率是我人生中最后一次创业了。”李想笑着说。

造车，是一项疯狂的事业。烧钱、要命，大浪淘沙。

2015年前后，面对造车新势力，唱衰者众。“制造不容门外汉”，但李想不信邪，偏要啃啃硬骨头。

车和家创建的初期，李想工作的四个关键字：组建团队。

有意思的是，招聘让他懂得制造。李想后来跟大家说：“不停地面试行业高手，是深入了解和学习汽车行业的最好途径。面试十几个人之后，如果有哪个工程师再跟我撒谎，我当场就能给他指出来。”面试一个传统车企总工程师的时候，对方甚至惊讶地问：“李想你是汽车专业的吗？”

2015年下半年，核心团队陆续到位，李想开始拿出工作时间的80%，用于组织建设。

“过去两次创业告诉我，你是什么样的组织，你就能够达到什么样的成果。所以第三次创办车和家，我更关注组织的成长。”李想说。

关于组织形式，当时可以二选一：要么按照互联网公司的管理方式，因为汽车之家的管理指标各项都是行业最好的；要么按照汽车工业的组织形式，因为当时的团队80%以上都是来自于汽车行业 ，且汽车企业的复杂程度远远高于互联网公司。

几轮探讨之后，我们倾向后者，选择了汽车工业组织，并且要学习最好的汽车企业：丰田。

2016年8月，常州制造基地正式奠基。

SEV的定位是两轮出行的升级产品，主要解决车主的短途出行，既可个人购买亦可以共享的模式经营。

李想在微信朋友圈说：这可以看作是共享单车的升级版，解决0-20公里半径的出行，随地取车、随地还车，没有任何额外费用。

有业内人士评价，SEV具有超预期的品质和精致感，一方面，与大家印象中山寨、劣质的“四轮老年代步车”划清界限，另一方面，在智能化的表现上，完全可以堪比特斯拉。

2017年6月，车和家与法国分时租赁运营商Clem在VIVA Tech 2017科技大会上正式签署合作意向书，双方规划以车和家SEV为基础，启动创新模式的共享出行服务。

同年12月，SEV行驶在巴黎和旧金山的暮色街头，满载深情与梦想。

我们选择先在巴黎、旧金山落地SEV，因为国内的政策还尚未出台。

当时我们认为，小而美的SEV不仅解决了中国老百姓两轮出行的升级问题，还引领分时租赁模式的快速落地，市场规模巨大，前途无量。

然而，我们错了。

“当时，我们对政策问题过于乐观。” 李想后来坦承。

SEV所在的低速电动车品类，在国内属于政策的灰色地带，有需求，没法规。到了2018年初，我们仍然没有等来“准生证”，上路销售和运营就是违法行为，如果出现重大交通事故企业法人就要承担刑事责任。

此时，SEV已量产在即。

两个选择：一、放弃SEV，亏2个亿；二、继续SEV，企业违法，且后果无法承担。

两害相权取其轻，SEV项目，叫停。

谈起SEV项目，总工程师马东辉有一肚子话要讲。

“不甘。就是不甘。”马东辉说：“这个产品应该是一个爆款，用户应该会非常喜欢，有很多朋友、合作伙伴一直在问你们SEV什么时候上市，上市的话我一定要给父母，给家里人买一台。结果突然停了，这个产品没有经过市场的检验成功或者失败，我们连证明自己的机会都没有。”

“这个决策是管理团队的决策，下面的工程师其实并没有做错什么，放到今天来看产品都非常好。”马东辉谈起当时的情景还是有些动感情：“叫停的前一天，工程师还在抓紧时间做测试、做路试、攻质量，加班加点，周末无休。突然不要了，那会是什么心情？根本就不是拿不拿得到工资的问题，SEV就跟自己孩子一样。”

当时有股东建议不要对外说“停掉”了SEV项目，而是采用"暂时先搁置"的说法，但李想拒绝了。有同事如此形容：李想最厌恶的行为之一就是“不说人话”。

最先处理的问题，就是迅速安排与员工沟通，每个员工都需要知道SEV为什么停掉了。尊重的第一步，就是坦诚。在五元桥培训教室，李想面对上千名员工， 分部门分批沟通，一场场、一遍遍、一句句：为什么停，未来在哪里，别崩溃，向前跑。

“没情绪是不可能的，大家当时士气肯定受到了打击。比较重要的是知道了为什么，如果是我们自己也会做出相同的选择。得到叫停通知之后，我们所有人快速调整，把工作重心马上投入到理想ONE项目中去了。”马东辉回忆道，“当年的车和家不是今天的理想汽车，行业影响力、融资规模和薪酬水平都不占优势，在我们一无所有的时候，一句‘我相信’就加入了我们，我对他们，说实话，打心里感激。”

现在，当理想ONE成为了中国新能源SUV销量冠军的时候，我们把SEV陈列在总部大厅，因为我们依然为它自豪。

对马东辉的采访中，问道：“2018年，SEV叫停，你当时哭了吗？”

“没哭，没有。我当时没哭。”说这话的时候，马哥哭了。“经历过SEV项目的，始终都是我们的核心团队，都是跟我们真正打过硬仗的人。”

李想主张，我们要打造一个端到端信息透明、充分信任和授权的组织文化，要对团队足够信任，并且相信团队的心力。

SEV一役，车和家核心员工无一离职。

SEV叫停之后，留给孙广敏（时任采购负责人）的，是一个烂摊子。

“当时海外业务已经开展，我们的供应商基本都进入了投产阶段，所以项目突然叫停，我们供应链端如何收尾，压力巨大。”孙广敏说。

所谓“收尾”，就是给供应商赔偿。但是怎么赔，是一个棘手的工作。

简言之，怎么赔，赔多少，有一个灰度。这里涉及双方的利益，还有双方的情感和情绪。

当时，公司制定了六字赔偿方针，叫重合同，守信誉 ，对供应商信息透明，该赔必赔。汽车是个高度协作的行业， 信誉意味着业界对我们后续业务的信心。

这意味着要赔一大笔钱。要知道，那可是2018年，李铁（CFO）想钱想疯了的2018年。

外人不理解，我们为啥这么做？

“这个问题，本质上就是我们是谁的问题。”孙广敏说道。

我们是谁，就是我们的品牌，它不仅是用户的，也是对员工的，也是对供应商的。供应商，和我们是命运共同体。

“我们最初处理这件事，就是一家家供应商登门拜访，开诚布公，坦承事实。供应商感受到了我们的诚意，整体反馈是，项目很惋惜，但团队真好。”孙广敏说。

后来很有意思的是，虽然SEV终止大家都有损失，但供应商被感动、有认同，反而还来帮我们，替我们想办法。

统计下来，SEV供应商共计一百余家，三年来，没有发生过一起法律纠纷。

回头看，我们可以如此评价：一件本来负面的事，但我们处理得很积极。

最终结果是共赢：公司的长期利益最大化了，供应商的利益也最大化了。

更重要的是，这一次，我们实现了双向认同——业界知道了我们是谁，我们也识别了我们要找的供应商。

常诚车业销售总监朱俊回忆起当年，如此描述：

“我们当时非常看好SEV这款产品，认为市场前景很好，所以决定合作。后来接到通知SEV项目停了，非常惊讶，后来才知道是法规原因。不到一个月，车和家立马启动关于前期开发参与SEV的供应商投资费用等补偿方案，最终实行一次性按照合同兑现，这在传统车企几乎是不可能的，我们感触很深。当时董事长说，车和家这家公司，我们必须一路跟下去。”

如今，常诚车业成为理想ONE和下一款车型灯具的核心供应商。

李想说：“造车这么难的行业，必须训练出一个从18层地狱为起点往上爬的创业企业，熬出地面，才能有更强的竞争力。”

最能感受到这句话的，恐怕是李铁。

“到了2018年底，账上就只有几个亿了，再过4-5个月公司就会断流。”李铁回忆说。

融资难，是当时的大背景。

2018年-2019年，市场的情绪是新能源行业长期看好，但是短期看不到希望。那时候，特斯拉和蔚来汽车在资本市场的表现也并不好，造车新势力的头部企业都很难，就更不要说理想汽车了。当时对于国资背景的投资机构来讲，投新能源就等同于犯原则性错误。

“我们出去的时候，投资人就说，我们都有蔚来的仓位，有特斯拉的仓位，现在亏了很多钱。我们很难再投钱了。”

“2018年底，因为公司融不到钱，再要让老股东去加仓，老股东们就各种提条件，很难沟通，每个股东都有不同的诉求， 所以压力很大。李想那段时间整宿失眠，导致免疫系统开始崩溃，注射激素治疗， 结果身体不能代谢，脚严重浮肿不能下地。”

李铁回忆：“他（李想）陆陆续续治病，先是找错了大夫吃错了药，病就更严重了，再加上刚开始也没太在乎，所以身体很虚弱，医生都不让他多说话，说话多了身体立刻有恶化的反应。不太能出差，一出差（病）就更严重了。3月中，我们听经纬张颖的建议去找头部互联网企业挨个拜访，我从上海坐火车去杭州，他（李想）是从北京飞过去，我说我去机场接他，他说，‘飞机上要了点水还是不太行，走不动，我先找个地方躺会儿。’那一次，杭州之行没有结果。”

“当时，没人能想到咱们今天这样。”李铁看起来云淡风轻：“2018年我们跟普洛斯（理想汽车研发总部园区定制供应商）谈，帮我们建一个研发总部吧，我估计普洛斯心里肯定在想，行不行啊你，别我给你整好了你挂了（笑）。”

“2018年，其实很重要。”总裁Kevin（沈亚楠）如是说。

2018年之前，我们以传统工业流程在工作。表面上很严谨，但是跨部门协作几乎无法完成，每个人都站在自己的角度谈方案和判断，“我认为是什么问题，我认为应该怎么解决，最后你会发现开个会，你想的是没西瓜吃，他想的是没苹果吃，一个说要种地，一个说要浇水，这效率就很低了。”自说自话，忽视问题本身，团队大量的时间消耗在信息同步和对齐的会议上。

“最开始，我这边的人我一推门全看见了，就坐在那。2018年不行了，规模迅速扩大，我们必须开始思考在一个更大的组织里，大家怎么工作效率更高，每个人的工作怎么能更显性化，OKR就是这个作用。”Kevin说。

所以，我们提出了目标共创共识——从自己的一亩三分地走出来，首先对齐认知：用户是谁，用户的需求是什么，企业的需求是什么。“这事听起来挺简单的，但其实很重要。”

实际上，2018年的车和家还没有提过是哪种组织形态的概念，那时候的关键点是，不同背景的人走到一起，如何统一大家的工作语言和工作方法，保证大家在同一个世界里工作。Kevin如今评价： “2018年其实是一个很好的开端。以现在的眼光看，当时我们就已经向更先进的组织演进了。”

理想ONE，必须加速。

理想ONE发布之前，特斯拉已经开始交付更亲民的Model3，蔚来已经交付第一款走量车型NIO ES8。这两家走在前面的造车新势力并不顺利，就如李铁说的，“新能源行业看不见光。”

资本市场还有多少信心和耐心？

没有退路，我们只有一次出牌机会。

这一张牌，必须是王牌。

李想定调，只做一款车。我们给一个车型绝对到位的资源和人力匹配， 实现压强最大，力出一孔。

工程师的项目指标是：理想ONE必须是自己愿意花钱买的——“如果出现连自己都不想买的问题，必须解决掉。”

那个阶段，各业务线的工程师从专业视角和用户视角出发，大家拼命“找茬”，给自己“找茬”，也互相“找茬”——就为了解决“用户不想买的问题”。

但是在这之前，在更早的2016年，也就是在SEV备受瞩目的时刻，我们就已经想好了理想ONE的产品定义。

当时，针对市面上的智能电动车，“用户不想买的问题”普遍集中在：传统汽车的智能化程度太低，没有任何SUV为多孩家庭而认真设计，电动车长途出行充电极为不便。

针对痛点，理想ONE必须：高智能、大空间、能源无忧——

1. 高智能：四屏交互，标配智能辅助驾驶，OTA持续成长；

2. 大空间：超大六座，百万配置，中大型SUV在国外不含税的定价；

3. 能源无忧：纯电四驱，可油可电，实现里程自由。

其中，第三点最难。

有投资人就曾问李想，你为什么做增程电动呢？做纯电其实是个非常容易讲的故事，就是做中国的特斯拉，投资人能听得明白，也喜欢听。

股东也提，“李想，咱就做纯电吧，融资好融。”

实际上，从技术上来说，纯电无疑是更简单的一种。而增程包含两套系统，如何平衡NVH（振动与声振粗糙度）和能量的转换损耗，想做好，非常难。

技术投入是高成本，融资难是高挑战，甚至对媒体和公众解释清楚都有成本。

但是李想说了句话：“ 我这个车不是给投资人做的，我要做的是一个中国家庭用户群体需要的车—— 一个中大型的SUV难道整天缩在城市里？一个家庭一起去旅行，难道让我们带着家人到处去找充电桩，等着充电？纯电SUV的这些问题对于家庭用户而言都是致命的缺陷，根本没有办法大规模替代燃油SUV。”

此外，这里还有一个小插曲。马东辉介绍，最初做理想ONE有增程版和EV（纯电）版。“可是做总布置的时候发现，如果基于同一个平台同时去做EV（纯电）和增程的话，一定会顾此失彼，两个都没办法做到最好。”

必须把一款车做到极致。

做增程，一锤定音。

历经50个月的研发与生产准备，投入超过1000名工程师与科研人员，完成291项测试优化和超过300万公里的道路试验，进行4轮优化和验证……

2018年10月18日，理想ONE发布。

2019年4月16日，理想ONE亮相上海国际车展。

那一天，理想汽车展台门庭若市。媒体朋友都想来看看，从SEV叫停之后便沉寂一年多的车和家，如今已更名为理想汽车崭新登场，李想，这个汽车领域里最著名的“产品经理”到底能做出什么样的车？

那一天，李书福造访理想汽车展台，向李想竖起了大拇指，说：“你们速度够快的呀。”吉利汽车集团副总裁杨学良在微博上分享了这一幕的照片，随后李想像个孩子似地转发：“开心，够我吹一辈子牛了。”

“你们速度够快的呀。”李书福的评语，折射了外界对理想汽车2018-2019那两年的惊讶。

我们确实快，反应快、决策快、落地快、推动快。

这是因为，通过把工业组织数字化，我们用三个月时间就能做别人一年的事。

数字化的工业组织，是更复杂的网状结构——各个背景的人才需要在一个世界里工作，我们需要全员、各部门具备网状协作的能力。

好的方法论、工具是改变组织的最佳途径，李想看中了Google的OKR。

可是，2018年7-12月，第一次尝试OKR时，我们选错了参考书，没有系统，没有复盘，一群人天天在Word文档中讨论目标和关键结果，完全没有在线化，不能实现实时协同作战。

2018年底，李想免疫系统崩溃，严重过敏，全身多形性红斑，整个人肿成一个胖子。

幸运的是，被迫在家养病期间，李想看到了刚出版的约翰·杜尔《这就是OKR》。在重返工作岗位之后，他立刻决定，OKR必须坚定拥抱，OKR必须在线，OKR必须复盘。就这样，在2019年4月，我们自己的OKR在线系统诞生了！

我们对Google的OKR进行了完整的克隆，甚至连Google的OKR周例会都克隆，总监以上每周六坚持开OKR会——这一点，我们坚持至今。

先克隆再优化，我们还升级了基于OKR的日报、周报，大大减少了会议的频次，提升了会议效率。

随着每天坚持使用，我们对OKR的理解越来越深刻：OKR不仅仅是网状协作的目标管理工具，更是有效的网状协作的工作沟通系统。

做好OKR，三个关键点很重要：

一、必须是在线系统。好处有三：1.公司用于信息同步类型的线下会议基本可以砍掉80%；2.每个人的自我驱动力更强；3.见贤思齐，大家可以快速学习公司内部的OKR最佳实践。

二、必须是“一把手工程”。无论是Google的拉里·佩奇，还是字节跳动的张一鸣，都是一把手亲自带头、亲自推动，在理想汽车，李想本人成了OKR的第一旗手。

三、必须持续复盘。每一次复盘，都是目标的闭环，都是团队认知的升级。

从2018年7月7日理想汽车的第一个OKR开始，我们践行OKR 28个月，从一团糟到更糟糕，再到峰回路转、初见成效，经历了各种跌宕起伏后，我们做到了跨部门的目标统一和高效协作，在2020年9月，实现了公司销量目标99%以上的达成，并成为中国新能源SUV销量第一名。

理想汽车实际上有两个幸运。

一是，SEV虽然夭折，但李想还是得到了投资人的信任和支持，理想汽车得以继续前行；

二是，理想ONE用户定位和市场切入点足够精准，研发团队给力，为理想汽车争取了进一步成长的时间。

2019年，李想意识到，汽车行业作为一个长周期和重资产的高难度行业，品牌、战略与组织必须是公司的重中之重。品牌，知道我们是谁，传播我们是谁；战略帮助我们在市场竞争中取得胜利；组织则支持战略的达成。

2019年6月，“车和家”注册更名为“理想汽车”，公司和品牌命名实现统一。

从这一年开始，理想汽车对品牌、战略和组织有了更深层次的思考。

在理想汽车内部，各个部门都有一个习惯：要学，就去学最好的。

2019年之前，几乎是李想一个人思考公司战略，但是当着眼未来时，李想意识到，仅靠自己思考战略是无法应对未来挑战的，于是他开始寻找学习对象。

整个中国企业谁的战略做得最好？阿里集团学术委员会主席、湖畔教育长曾鸣教授。坊间有言：“战略不听曾鸣言，百亿市值也枉然。”

曾教授在湖畔，李想就跑到湖畔报了名。经过湖畔的学习，李想发现，阿里的厉害之处是用组织构建了超级大脑，借助超级大脑进行战略共创。认知的共创和共识，战略的共创和共建，都是通过系统运作的，而且需要运营的。李想消化这套战略框架，内化成理想汽车战略法，即LSA。借助LSA，理想汽车用一年半时间，共创了2025战略。

解决了战略共创，李想考虑的是下一步：一来，要打造千亿美金的公司，怎么走？ 二来，自动驾驶的趋势和挑战业内尚无共识，组织该如何支持？

曾教授画了一个四象限图（下图为理想汽车内部迭代后的版本）。

关于组织进化，曾教授得出结论，要想改变生产力，就要先从组织下功夫。

那么，我们需要什么样的组织？

理想汽车给自己的业务类型做个简单的分区：供应链和制造对应工业型组织，理想汽车App和销售与服务对应赋能型组织，车辆和大型软件的研发对应系统型组织，而自动驾驶已经到了未知的无人区——不是一两个聪明人想明白的，而要一群聪明人“跑出来”的，对应的就是共创型组织。

2019年以后，理想汽车已经练成了左下角的工业型组织能力，又结合了右下角的赋能型织能力，现在，要向“上”，也即系统型组织和共创型组织延伸。

并且，一个新的挑战是，随着企业规模的扩张，服务人群愈加广泛，一个智能电动车的企业必须横跨多个组织象限，让大家在同一个世界里工作，一个更大的世界，同时还能把不同业务数字化地连接在一起。

最好的做法是，学习各个象限对应的组织能力的最佳实践。

补足象限图的“上”方——系统组织谁最强？华为。 共创型组织谁最好？国外有Google，国内有字节跳动。

学习华为，我们最开始有点纠结。

“开始大家对要不要学华为还是有比较大的争议，因为华为整体的文化氛围是狼性的、军事化管理的东西，而我们喜欢更自由、更创新的氛围。”张辉（战略部负责人）说。

但有一个事实不容忽视——华为是一家在智能手机领域中，真正从落后做到全球领先的公司，而智能电动车行业与智能手机行业十分相似。

在智能手机领域，华为入局并不是很早。2011年11月，华为召开“三亚会议”讨论手机战略，会上明确共识：把消费者作为手机业务的主要客户（之前华为手机主要客户是运营商）。也即，华为手机相当于2012年左右入局，到了2015年就做到了中国市场份额第一名。

这个经验，太具有启发性了。

华为最核心的精髓是IPD，全称叫做“Integrated Product Development”，即集成产品开发。华为从IBM引入IPD并不断发展迭代。

也是在那时，我们意识到，我们必须向华为学习IPD，一定要掌握IPD，以此应对即将到来的多产品线，复杂研发体系的新挑战。

IPD的核心：以市场为导向，以客户为中心，以商业成功为目标。这是一个商业成功从偶然到必然的方法论。

IPD，不仅导向效率、实现商业成功，还直接推动了人才的加速成长。

“外人会觉得华为给人很多钱，大家很高薪，干得很辛苦。但是你去研究IPD，发现它里面的东西是什么？是给你成长的机会。”张辉说，“华为有一个习惯，是把一个业务拆成小业务，每个业务控制在5亿美元规模，他有8000亿的人民币销售额，相当于一年至少300个类似于这样的业务，对应的是300个商业领袖。所以华为内部的重量级管理者非常多，大家成长机会非常多，钱只是他完成一件事情之后得到的认可，本质来说，这是用人的内在动机 。”

学习华为IPD的过程，是学流程、学方法，也是学思想、去实践。

“我们学IPD课程还带着实战，白天学完之后晚上七点一直干，干到一两点，把整个项目做出来。我们把模板，比如说新车项目重新给他用IPD的方式梳理一遍，填完表之后会发现IPD有几个特点：第一，这些产品立项书是各个职能的代表大家一起做出来的，然后大家会形成一个共识，再然后是拉齐大家的认知，这个东西很重要。第二，在填这个表格的时候，开始发现问题挺简单的，不屑一顾，但是真正填的时候发现没那么好填，填完之后发现，仅仅填这些表格对于我们提升认知已经很有帮助了。”张辉评价道。

有人评价，IPD是华为解决项目从偶然成功到必然成功的关键工具。 那么，如何看待理想ONE的成功？

张辉答：“理想ONE的成功要从不同的角度去看。”

“如果站在李想本人这个角度来看，一定会成。因为他的这些方法论是以前就有的，圈定一个非常非常明确的用户群，然后为这群用户去打造产品，这个思路他之前都有，只是他不是在物理世界去做的，他在汽车之家做这个事情。我觉得从这点来说这是理想ONE成功的必然性。

但是站在2025战略的角度来说，我们如果用同样的方式去做，后面的结果就变成偶然了——我们预计2025年中国新能源市场销量是800万辆，我们要做到20%的市场占有率，160万辆销量。这个市场是否还存有这么多需求未被满足的用户群？其他人没看到，正好只被我们发现？这几乎不可能。我们必须从理想ONE这个偶然成功走向更多的必然成功，才能实现2025年的目标。因此，我们必须学会IPD！”

我们为什么学字节跳动（下称“字节”）？因为我们认为，字节是国内最好的共创型组织。

什么是共创型组织？

传统的组织管理模式往往遵循“决策-执行”的流程，但在充满变量的新商业环境中，没人能够清晰勾画组织前进的蓝图，组织中的决策脑不再是个别管理者，每个人都要成为分布式的决策运算单元。以每个个体的智能汇聚为组织的智能，这就是“共创型组织”的内涵。

未来十年，对于自动驾驶，没人有明确答案，一旦进入无人区，组织必须以共创为主。

“我们对字节有一个判断——它的创造力、创新能力是非常强的。字节内部很多创新是自下而上涌现出来的，而不是自上而下规划出来的。比如抖音是自己‘长’出来的——一小部分人先自己做，做好了被公司发现，再从公司层面投入更大资源和人力去做。所以大家发现，在无人区竞争，创新原来有这么大的力量，这是为什么我们愿意向字节学习的主要原因。”张辉说。

最好的学习方式，就是更深入地合作共创。

2020年第四季度，理想汽车开始讨论，到底要不要从钉钉切到飞书，切换成本其实很高。但是后来发现，飞书是一个优秀共创型组织每天使用的工具， 学习共创型组织，必须使用与之匹配的工具。既然迟早会切换，长痛不如短痛，尽早切。

不仅切换到飞书，我们还要切换到飞书OKR系统、飞书绩效系统。背后的逻辑是，用飞书整个组件，我们就会更深入体会它的运作方式和机制理念。

正如李想说，要保证我们整个组织、业务、产品和每个人使用人类最优质的资源（含工具），而不是让人去做本该机器做的事情，这是理想汽车管理方式的根本。

作为一家智能电动车制造商，理想汽车必须同时面对数字世界和物理世界数字化的挑战，同时掌握四种组织的能力。当我们真正掌握四种组织能力时，我们认为理想汽车会成为合格的智能组织。

过去6年间，经过各种向外感知和学习，理想汽车形成了自己的工作方法——LBP（Lixiang Business Practices，理想工作法）。通过LBP，把四种组织的能力链接在一个世界里，确保所有人在同一个世界里工作，一个更大的世界。

理想工作法，是一套形成认知（感知）、战略（决策）、业务（执行）、成长（反馈）的闭环工作法，是理想汽车打造智能组织的运作方式。

我们希望做到智能组织，根是什么？

第一个关键点，信息对称。我们相信，能进到理想汽车的同事都具备做出正确决策的能力，如果能够把正确的信息给到正确的人，他也一定能够得出正确的结论。因此，理想汽车内部并不是孤立的讲对错，而更在意信息是否全面。

第二个关键点，感知能力。Kevin认为， 以一个智能组织的标准来要求，我们的感知能力尚有差距。

“真正的感知，就像华为IPD说的，看客户、看行业、看竞争、看自己，然后看机会。你要去收集信息，要理解别人做那些选择的真正原因。感知是要花时间的，特别是积累。”

Kevin强调， “ 理想汽车今天从根上要建一个更强大的智能组织，就必须整合各种组织的关键能力，比如华为IPD、ISC（集成供应链）、BLM（业务领先模型）和字节跳动的创新能力。 既不是走纯流程、纯体系的极端，也不是毫无约束的自由。四种组织形态互相补充，不可偏废。 我觉得今天咱们走在正确的道路上。”

随着组织的进化演变，我们同步做出了另外一个重要的认知和理念升级——品牌。

李想在经营汽车之家时期，与各车企的营销负责人打交道，发现了一些有趣的共性特点：第一，如果车卖得好，就说是自己团队做得好；第二，如果车卖得不好，就说是品牌出了问题；第三，如果品牌出了问题，那一定要对品牌进行年轻化升级；第四，迄今为止没有一家品牌年轻化做成功了。

所以，品牌是什么？做品牌的意义是什么？

品牌，不是一句停留在广告上的口号，也不是海报上的一个符号。品牌就是回答了“我们是谁”和“我们为什么存在”。品牌是我们每天为之奋斗的驱动力，是驱动我们内心的那股力量——SEV源自于6年前李想看到那些困在瓢泼大雨中的孩子和家长；理想ONE则源于李想看到全家人在宝贵假期中为了充电而浪费的幸福时光。

理想汽车品牌理念背后的驱动力就是满足用户的需求。如何用这个理念驱动我们的行为满足用户的需求？我们将理想汽车的品牌理念分为三层来应用。三层由最高层次的使命为出发点做产品、业务、组织的取舍，品牌价值和品牌关系并行用于产品和服务的选择判断标准。

我们为何存在——品牌使命：创造移动的家，创造幸福的家。

品牌的最高层面属于使命和精神，这是“自我实现”的需要。这也是理想汽车人浸润在灵魂、血液、甚至每一根毛细血管上的DNA，是我们始终关注用户价值、企业价值、行业价值、社会价值的背后，做取舍、看方向的最高依据标准和出发点。

「消失的双扶手」

很多人都知道，2018年10月18日理想ONE发布会上，产品展示第二排座椅是双扶手配置。双扶手是豪华MPV才有的配置，我们下血本把它放在理想ONE上，工程师很自豪，市场团队很高兴，很多用户正是被这个配置吸引，下了预订单。

2019年产品交付前两个月，出了个小插曲。

在车展上，很多人都来理想汽车展台参观，熙熙攘攘。人群之中，就有人看到了一个细节：一名国外汽车品牌高管，因为外国朋友身材高大，在下车的时候，被外侧扶手卡住了。类似的细节，也有几个理想汽车员工观察到了。

这时候，理想汽车高管们接到了来自李想的通知：取消双扶手。

我们的取舍依据是：MPV是侧滑式车门，配置双扶手并不影响乘客上下车。而理想ONE是顺开式车门的中大型SUV，双扶手有可能导致老人、孩子从后排下车的时候被挂住、卡住，存在安全隐患。

但是，理想ONE已经发布，这意味着双扶手已经是一个“承诺”。如果交付时被取消，用户理不理解？舆论理不理性？这事儿怎么说都像是“减配”了。

最理性的解决方案是，先交付，后续通过运营用户到售后中心自行选择取消双扶手配置，比直接取消负面影响小很多。

理想ONE，是我们最后一次出牌的机会，容不得任何闪失——而这个决策，距离交付只有不到两个月的时间，存在巨大的时间风险和口碑负面风险。一旦影响预订单，我们就真没有退路了。

情急之下，Vega（品牌负责人解卫国）找到李想。

Vega：（取消双扶手）你想好了吗？ 李想：这还用想？ Vega：我能理解双扶手存在安全隐患，但是，如果出现大批量订单取消呢？

李想面色凝重了一下。他承担着整个理想汽车的命运。

几秒钟之后，李想说了两个字：“我认。”斩钉截铁。

双扶手，取消。

这个选择至难至险，而李想没有动摇。

以安全隐患换取订单量，何谈“移动的家”、“幸福的家”？

牢记使命，不忘初心。

品牌关系：构建相互尊重的社区，激发每个人的创造力。

品牌关系，也像人际关系一样，会对用户产生态度和行为。理想汽车的品牌关系将指引我们与用户之间的关系，我们互相是有认知的、认同的、共生的和共创的。

品牌关系也是用户人际关系的需要，对应着人性的社交尊重需求。什么是社交尊重需求？就是人对贡献自己认知、贡献自己的经验，去帮助别人的需要。

我们认知到，人并不是“狭隘自私”的，而更是乐于助人、乐于分享的。

这里的密码是，影响力。

帮助别人，让别人获得成功，让别人变得更好，也在更大地提升自我能力和影响力，也会有更多的人愿意来帮助自己。所以社交尊重的需求会带来影响力，而影响力会逐渐扩大化为领导力。

理想汽车的品牌关系是高度一致的：我们与用户之间、我们与供应商之间、乃至我们员工之间，都是在同一个社区，一个相互尊重的社区，这个社区里可以激发每个人的创造力。

比如，用户在我们产品的设计研发中无时不刻在贡献着自己的创造力，这群可爱的人非常乐于在我们理想汽车App和线下活动中提出改进建议和创意： 比如理想ONE大床模式、充气床垫和脚踏板。

在这里，我们分享、学习和感受，更有收获、创造和成长。

「他说，我不是“叛变者”：

宝马车主为何成理想ONE“销冠”？」

倡导驾驶体验的BMW M系列，和主打家庭的理想ONE，貌似没有什么交集。

但2020年夏天，浙江M Club的微信群在群主HouYin同学的带头“叛变”下，超过60名M车主购买了理想ONE，并推荐了超过200名好友购车，每一次的成单，HouYin为的不是外人猜测的佣金或“好处”。

说起来，这段缘分源于一场打赌。

HouYin的童年是在国内度过的，青少年时期却是在欧洲。欧洲汽车卖得不贵，汽车文化也相对发达，很快他成为了宝马粉。后来回国，家里的M3变成了他的座驾。

有一次，一个朋友说决定把BMW X6M卖了换理想ONE。180万的X6M要换个32.8万的国产车？HouYin说什么也不信。他和朋友打赌，“你换吗？你换我就换。”

表面质疑，但他却隐隐觉着，事出有因。

HouYin借来邻居的理想ONE，带着太太和孩子试驾。结果太太坐上车的第一句话就是：“这科技感，这空间，你那路虎白修了。”孩子们更高兴，一上车就上蹿下跳，和“理想同学”嘻嘻哈哈地互动，各种点歌，不停问“爸爸什么时候换这个车”。

HouYin一家成了车主，然后很快地，HouYin成为车主中的“销售冠军”。

很多人问他：推荐一台理想ONE给你多少钱啊。HouYin哭笑不得地说：“没钱。只有5000个积分”。

过程中还有好玩的故事。

M Club的车友群里一开始都很排斥电动车，也鄙视过增程是“脱裤子放屁”。但是群友们也没逃过“真香定律”，一旦试了驾，画风就变了——后来，500人的BMW M群天天聊理想ONE，聊电动车，朋友们都“骂”HouYin，自从群里他买了理想ONE，M群就名存实亡了.……

再到后面，事情就愈加“诡异”了。

朋友们买了理想ONE，又会把朋友的朋友介绍给他。HouYin就直接开车上门，“来你们这就试试”，身边买理想ONE的朋友越来越多。去年上海新政后订单量激增，那段时间HouYin不忙的时候就会去上海零售中心帮忙，自己从“抠厂”得到的积分，也分给了别人。

说起来，就不是产品层面能解释的了——前前后后，有30多个朋友连理想ONE都没见过，就凭着HouYin这么专业、坚定的“布道”，直接订车。

HouYin，成了M Club里最有影响力的人。

品牌价值：打造让用户满意，让自己自豪的产品和服务。

这是一条非常理性、简单，但要求极高的理念。

如何让用户满意？对于理想汽车的全体员工来说，让用户满意必须做到一个词——理解用户。

理解用户有两个要求：一是，耐心地听对方的需求，发自内心地参与到沟通中，并且可以准确地澄清对方的需求；二是，聚焦在如何打造让自己自豪的产品和服务上。这就要求我们有非常好的专业性。

专业性具体指两个视角的能力：

第一个视角是站在我们专业的位置上，做任何工作、任何项目，我们要严格按照专业标准来要求我们的行为、来看待我们项目的进展、来思考和判断我们的项目设计和结果；

第二个视角是站在用户/消费者的角度去看我们的工作、项目，用户是怎么思考怎么判断这件事的。用这两个视角来判断做事，用户会满意，我们也一定会自豪。

一场产品发布会、一个算法更新、一个新功能发布、一个云服务布置……都涉及我们的专业性。专业性可以客观、理性地发挥我们的价值和贡献，从而解决用户的问题，让用户满意。

专业性，就像一个“磁场”——

一个真实案例是，一家人选车之际，家里太太一直反对购买理想ONE，理由也很实在：“不知道理想汽车能活几年。”

很巧的是，有一次这家人和一位圣戈班（理想ONE玻璃供应商）的朋友吃饭，后者在不知情的情况下，一直在饭桌上吐苦水——“做玻璃那么多年，在试装车装完之后还加配双层玻璃的，就它一家，前挡风玻璃的级别和保时捷是一样的，质检标准更严，尤其对玻璃气泡的标准更加严苛，而且不愿意抽检，非要100%检验，派了3个人盯着我的玻璃，废了很多货，亏死了。” 说者无心，听者有意。这位太太听后就同意试驾了，最后成了理想ONE的车主。

「用心倾听用户每一位家庭成员的感受，

建立信任，也是用户满意的关键一步。」

产品专家赵青分享了一个故事。

一位客户需要换车，于是带上太太和两个孩子，来门店试驾。

“我们刚见面打招呼的时候，太太就兴致寥寥。因为我接待家庭用户的时候，每一位家庭成员我都不会冷落。所以太太当时的冷淡，我一下子就感觉到了。”赵青说。

“试驾途中，其实有点尴尬，因为太太坐在后排全程不说话，先生坐在副驾试探性搭话，结果太太就是不理我们。为了缓和气氛，我还问先生‘是不是来的路上惹太太生气了？’”

刚巧，这时候太太接到一通电话，听得出来情绪不太好，还在电话里吵了一架。大意是，太太正在创业，最近正为经营苦恼。

听到这儿，赵青问太太：“您知道XX品牌么？”太太一听就表示出兴趣。原来，这个品牌在当地很有影响力。

更巧的是，该品牌的创始人，刚好是赵青一位关系很好的老客户。

太太瞬间打开了话匣子。赵青在车上就帮太太建立了联系，加了老车主的微信。三方沟通下来，太太表示，“今天对我很有帮助。”

试驾完以后，赵青趁热打铁，带一家人回店把车讲得透透彻彻，产品层面消除了客户的所有疑虑。临走时，赵青还送两个孩子小礼物，一家子和和气气回家了。

隔天回访，赵青先给太太打了一通电话，太太说：“我不管我不管，先生同意就行。” 赵青说，“当时，我心里就有谱了。”

这一单，成交。

赵青说，我从来不卖车，而是卖“人”——不是把自己当做一个销售人员，而是站在客户的视角为他提供解决方案。

打造让用户满意的服务，首先就是理解、尊重用户，用心去倾听每一位家庭成员的感受。

品牌价值，需要我们长久地坚守和践行；

品牌关系，需要我们用心地感受和聆听；

品牌使命，不在理想汽车的文化墙上。它是灵魂、是爱、是每一次顶住压力的咬牙取舍，是始终指引我们的最高行为准则。

理想人，将代代传承。

2020年7月30日，理想汽车在纳斯达克挂牌上市，股票代码为“LI”。如果承销商不行使其超额配售的权利，公司在首次公开募股和同时进行的私募筹集的总筹资额为 14.7亿美元。这是自 2018年3月爱奇艺在纳斯达克进行的24亿美元IPO以来，中国在美国的最大一宗IPO。

在上市仪式上，李想说：我们最初的公司名字（车和家）再过5年、再过10年，大家就知道为什么了——实现理想中的车和家。往这样一个未来看，我们今天只完成了1%的进度。

而这1%，我们已经非常自豪——

Eric Ries在《精益创业实战》中提出过一个MVP（Minimum Viable Product，最小可行产品） 概念， 指在市场不确定的情况下，通过一款产品跑通整个模式 。如果成功了，就投入资源大规模进入市场，如果失败了，就快速调整方向。

理想ONE， 做的就是这件事。

从单车型销量来看，理想ONE的成绩非常不错——

2020年，理想ONE交付超过三万辆，拿了两个冠军，而且成为唯一进入豪华中大型SUV前五的中国品牌，作为六年磨一剑的成绩单：

一、荣获新能源SUV销冠；

二、荣登中国品牌30万级车型销量头把交椅；

三、 理想ONE是唯一进入豪华中大型SUV前五的中国品牌。

理想汽车，向前。

展望未来五年，我们将持续扩大用户群体，2025年达成160万辆的销量目标，覆盖更广泛的家庭用户。

围绕理想汽车品牌使命，我们将提供更丰富的智能电动车，包含第二代增程电动平台、高压纯电平台的多款产品，坚持豪华智能电动车的品牌定位，广泛覆盖不同类型的的家庭用户，让每个家庭拥有更安全、更幸福的移动的家。

一位车主（理想社区用户@车家生活）如是写道：

理想很大吗？不，但却刚好能容下一家的幸福；

理想不大吗？大，大得可以承载住一家的时光。

和家人一起旅行，是陪伴、是成长、是共同看世界的美好愿望。

我们相信，一个人的旅行是探索，一家人的旅行是幸福。

这就是理想汽车存在的意义——我们创造移动的家， 用户创造幸福的家 。

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